Talent is bij uitstek hetgeen waarnaar organisaties op zoek zijn om succesvol te blijven ondernemen. In de veranderende bedrijfsomgeving spelen verschillende trends waaronder economische onzekerheden, groeiende concurrentie en zelfbewustere medewerkers. Hierdoor worden organisaties gedwongen om slagvaardig hun personeelsstrategie te bepalen. Hoogleraar bedrijfspsychologie Paul Jansen van de School of Business and Economics van de Vrije Universiteit schetst het beeld dat organisaties ervoor moeten zorgen de “juiste mensen op de juiste plek in de bus komen”. Of in sommige gevallen hen hiertoe te verleiden; of (in uitzonderlijke gevallen) mensen “uit de bus zetten”. Volgens hem is management development of beter gezegd talent development het belangrijkste middel om toekomstige werknemers aan te trekken, maar ook de huidige werknemers te binden.

Talent development voor een talentvolle onderneming

Allereerst heeft talent development (TD) in principe betrekking op alle personeelsleden. In de meer exclusieve vorm gaat het om een verzameling van activiteiten die gericht zijn op het veilig stellen van kernposities binnen de organisatie. Jansen: “Sommige activiteiten zijn onderdeel van het ‘gewone personeelsmanagement’, andere zijn speciaal ontworpen voor een specifiek TD-doel. Dat heeft er mee te maken dat sommige medewerkers voor de organisatie als belangrijker gezien worden dan anderen. Hierdoor zal extra aandacht besteed moeten worden om hen binnen te halen of te behouden.“

Dit type exclusief TD richt zich dus op een deel van het personeel en wordt geleid door wat de organisatie strategisch gezien op termijn nodig heeft. TD speelt dan een rol in de personeelsontwikkeling met als doel competitief voordeel te behalen. Belangrijk hierbij is om zowel de effectiviteit van de organisatie als die van het individu voor ogen te houden. Dit kan namelijk zorgen voor een hogere organisatiebetrokkenheid en arbeidstevredenheid.

Strategische personeelsplanning als hulpmiddel

Wanneer organisaties TD in hun lijnmanagement verankerd hebben, zoals Jansen aanbeveelt, is het zaak een strategische koers te bepalen die leidt tot optimale personele bezetting binnen de organisatie, nu en in de toekomst. Daarvoor is een eerste stap om breed in kaart te brengen welk talent er in-house is en hoe dit talent wordt geïdentificeerd. Volgens Jansen past dit laatste in het model van meer inclusief talentmanagement. Dit gaat er vanuit dat het gehele personeel waardevolle kwaliteiten en talenten heeft en dat deze optimaal benut moeten worden. Wat dit oplevert voor de organisatie? Meer inzicht bij werknemers over de organisatie en hun functioneren daarbinnen en zicht op de eigen ontwikkelpunten. Jansen: “Een realistisch zelfbeeld is bepalend bij succes: mensen die correct inschatten hoe hun omgeving tegen hen aankijkt, zijn uiteindelijk succesvoller.”

Valt een loopbaan of talent te plannen?

Naast het model van inclusief talentmanagement zijn organisaties er bij gebaat het exclusieve en selectieve talentontwikkelingsmodel in te zetten. Hierbij gaat het om de zoektocht naar high-potential personen die zich kunnen ontwikkelen om op kernposities te opereren. Willen organisaties dit echter doen, moeten ze eerst bij zichzelf te rade gaan of een loopbaan of talent te plannen valt. In de moderne organisaties is dit in de laatste jaren lastig gebleken omdat er voortdurend fluctuaties zijn. “Personeel blijft niet meer 15 jaar bij dezelfde organisatie”, vertelt Jansen.

Een loopbaan is geen roltrap. In zijn ogen kan er een verbinding tussen inclusief TD (‘iedereen heeft talent’) en exclusief TD (‘een selectieve groep heeft talent gelet op kernbehoeften van de organisatie’) gecreëerd worden door ervoor te zorgen dat zowel de organisatie als het personeelsbestand ‘lenig zijn’. De organisatie is dan flexibel in het anticiperen op wat strategisch nodig is, en medewerkers zijn flexibel in het voortdurend ontwikkelen van zichzelf. Als gevolg hiervan is de rol van leidinggevenden actiever geworden op het terrein van zowel talentontwikkeling als zich te richten op het managen van werk en de organisatie van werkzaamheden.

Huidige situatie moderne organisaties

Talent development is zoals gezegd per definitie nauw verbonden met de organisatiestrategie. Echter geldt voor de inzet van strategische personeelsplanning dat concrete uitkomsten en concreet gedrag moeilijk te plannen vallen. Jansen: “Er kunnen wel voorwaarden (voorwaardelijke zin) opgezet worden waaraan iemand moet voldoen om te anticiperen op de toekomst.”
Voorbeelden van deze voorwaarden zijn de keuze voor meer hoger opgeleiden, mensen van verschillende culturele komaf of bijvoorbeeld meer IT-kennis in de organisatie te halen.
Belangrijk hierbij is om verschillende scenario’s op te stellen. Organisaties moeten een planning op basis van diverse scenario’s maken, waarbij de situatie over een x aantal jaar centraal staat. Hierin staat uitgewerkt wat de gevolgen zijn voor de belangrijke personeelsposities en wat de invloed is op de in-, door- en uitstroom.