Talentmanagement in organisaties gaat uiteraard over het managen van talent. Echter, wat onder talent wordt verstaan, is zeer uiteenlopend. Uit analyses van deze diversiteit blijkt dat er grosso modo sprake is van drie vormen van talent. De manier waarop talent wordt gemanaged, hangt af van de in de organisatie vigerende vorm van talent. Ook daarin is verschil van benaderingswijze met zeven verschillende talentmanagementbenaderingen tot gevolg. Zo ontstaat er breed palet aan invalshoeken rondom het managen van talent in organisaties. Hier volgt het overzicht.
1. Talent als eigenschap
Talenten zijn aangeboren eigenschappen die door de natuur in je zijn aangelegd. Vanaf je geboorte zijn deze kwaliteiten als waardestukken in je aanwezig. De oorspronkelijke betekenis van talent is van deze zienswijze afgeleid. Talenten zijn daarbij eigenschappen die een mens als waardestukken in bruikleen krijgt om het leven mee te leven, doorgegeven door ouders en voorouders.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement vanuit deze definitie invullen, doen aan het ontdekken van de talenten van medewerkers en het ontwikkelen van die talenten. Organisaties kunnen hiermee bezig zijn vanuit twee invalshoeken.
De eerste invalshoek die een organisatie kan kiezen, is de ontplooiingsbenadering vanuit een growth mindset. Daarbij worden medewerkers gestimuleerd en gemotiveerd om hun talenten te ontplooien en daardoor als de spreekwoordelijke rups te transformeren naar een vlinder. Capaciteiten worden ontwikkeld waardoor het profiel van mensen verandert. Het adagium ‘Worden wie je bent’ sluit hierbij aan.
De tweede invalshoek waar een organisatie vanuit kan werken, is de grondstoffenbenadering vanuit een fixed mindset. Daarbij worden de kwaliteiten van medewerkers gezien als talenten waarvan gebruik gemaakt kan worden. Talenten worden hier als het vaststaande en onveranderlijke menselijk kapitaal van de organisatie beschouwd.
2. Talent als beschikbare medewerker
Talenten zijn medewerkers die de organisatie in bruikleen heeft. Deze medewerkers staan met hun kennis, kunde, overtuigingen en houding in dienst van de organisatie. Vanaf de eerste werkdag zijn deze medewerkers per definitie talenten van de organisatie omdat zij vanaf dat moment als waardedrager aan de organisatie zijn toebedeeld. Dit is de inputbenadering van talent in organisaties overeenkomstig de oorspronkelijke invulling van talentmanagement.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement vanuit deze talentdefinitie invullen, houden zich bezig met het aansturen en –vuren van mensen ten behoeve van de organisatiedoelen en –missie. Dat kunnen zij op drie manieren doen.
Vanuit de potentieelbenadering, de ontwikkelbenadering, en de hiervoor al benoemde grondstoffenbenadering. Vanuit de potentieelbenadering worden medewerkers gestimuleerd en gemotiveerd om te laten zien wat ze waard zijn. Organisaties willen met deze benadering het onderste uit de kan halen; ook wel bekend van de kreet “het beste uit onze mensen halen”. Het potentieel staat voor de mogelijkheden die de organisatie ziet in en met de medewerkers die zij in bruikleen hebben. Dit potentieel van medewerkers wordt hen toegedicht op basis van inschattingen van managers, leidinggevenden en/of HR-professionals in de organisatie.
De ontwikkelbenadering in talentmanagement houdt in dat de organisatie inzet op sociale interacties in en om de organisatie. De aanname hierbij is dat medewerkers zich ontwikkelen doordat zij werken en samenwerken. Werken en leren zijn beiden een bron voor ontwikkeling en groei. Organisaties die hierop inzetten, organiseren voor hun medewerkers stelselmatig leermogelijkheden zoals uitdagende werkzaamheden en projecten, feedbacksessies, en intervisiegroepen. Bij deze benadering is groei, beweging, en leren het doel, uitgaande van de ontwikkelbaarheid van medewerkers.
De grondstoffenbenadering is de tegenpool hiervan. Deze benadering omvat de gedachte dat medewerkers een vaststaand profiel hebben en dat dit profiel voorspellend is voor hun toekomstige functioneren en loopbaanverloop. Deze deterministische benadering wordt in veel organisaties gekoppeld aan talent assessments. Deze inschattingen worden per talent vastgelegd in een soort portfolio als zijnde de foto van de kandidaat. Deze foto toont de sterke en zwakke punten van de kandidaat en is daarmee een kwaliteitskaart van het in de organisatie in bruikleen zijnde talent. Organisaties die spreken over ‘de beste kandidaat’ of ‘een goede vent’ zijn voorbeelden van organisaties die op basis van deze benadering oordelen over de individuele kwaliteit van medewerkers.
3. Talent als renderende medewerker
Talenten zijn medewerkers waar de organisatie op verdient. De kosten van deze medewerkers zijn lager dan hun opbrengsten, de ROI (return on investment) is positief. Ofwel, de netto contante waarde van medewerkers die in deze betekenis talent worden genoemd, is groter dan of gelijk aan nul. Investeren in mensen gebeurt vanuit deze invalshoek vanuit een business case. Talenten zijn medewerkers die in de ogen van de organisatie hun geld vroeg of laat waard zijn. Deze talentvisie is bekend als de outputbenadering van talent in organisaties.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement vanuit deze definitie invullen, bekijken talent vanuit een bedrijfseconomisch perspectief. De kosten en baten worden goed in de gaten gehouden. Drie benadering zijn hierbij te onderscheiden, te weten de kosten, risico- en de rendementsbenadering.
De kostenbenadering spreekt voor zich. Organisaties die hun personeelsportefeuille vanuit dit perspectief managen, proberen het werk door zoveel mogelijk goedkope krachten te laten doen. Deze benadering mondt uit in talentmanagement praktijken zoals outsourcing naar lagelonenlanden, het werken met arbeidsmigranten die voor lagere lonen dan de eigen beroepsbevolking willen en mogen werken, het inhuren van goedkope krachten met veel potentie zoals studenten en andere beginners op de arbeidsmarkt, en het inzetten van zelfstandigen tegen een lagere prijs dan contractmedewerkers.
Bij de risicobenadering staat het risico van de investeringen in mensen centraal. Er worden keuzes gemaakt vanuit een lage risicobereidheid en een hoge druk op kostenbeheersing en -reductie. Kenmerkend voor deze benadering is talentmanagement waarbij wordt ingezet op het gezond en vitaal houden van medewerkers, het onderhouden van de kwaliteiten en de werkvermogens, het nadenken over vervangers en opvolgers medewerkers en daar beleid en actie op zetten, etc. Het is een race tegen de klok en een strijd met de vergankelijkheid van de kwaliteit en inzetbaarheid van mensen. Het vervangen van medewerkers door machines, technische systemen en andere materiële hard- en software illustreert het sentiment in sectoren waar deze benadering domineert.
Voor de rendementsbenadering is het denken in opbrengsten kenmerkend. Organisaties die hun personeelsportefeuille vanuit dit perspectief managen, proberen zoveel mogelijk uit de mensen te halen. Zij zetten in op het optimaliseren van leerprocessen, continue verbeteringen van menselijke processen, een ononderbroken interactie met klanten, leveranciers en andere partners, en het verzamelen van data en informatie over potentieel- en prestatie-indicatoren. In deze hoek van talentmanagement springen HR-analytics en big data science als methoden in het oog.
Gastbijdrage van prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis, hoogleraar strategisch talentmanagement aan onder meer de Nyenrode Business Universiteit en veelgevraagd spreker op het gebied van leiderschap, talentmanagement, en organisatie-ontwerp. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
