Bijna elke werknemer heeft weleens te maken gehad met een manager die geen leiderschapskwaliteiten lijkt te hebben. En dit roept natuurlijk de vraag op of hij of zij wel terecht promotie heeft gekregen.
Deze kwestie is een direct gevolg van het Peterprincipe dat voor een belangrijke paradox in het bedrijfsleven staat: wanneer je mensen aanhoudend promoveert op basis van hun werkvaardigheden, zullen ze op een gegeven moment in een positie terechtkomen waar ze niet geschikt voor zijn.
Het Peterprincipe
Het Peter Principle werd al in 1969 beschreven in het gelijknamige boek van dr. Laurence J. Peter, maar is vandaag de dag nog zeer relevant. De huidige bedrijfshiërarchie is namelijk nog steeds vatbaar voor deze paradox. Het probleem manifesteert zich als behaalde resultaten niet doorvertalen naar successen op hoger niveau.
Dit leidt ertoe dat organisaties soms voor een moeilijk dilemma komen te staan: gaan we de toppresteerder promoveren of geven we de baan aan een minder presterende werknemer met bijvoorbeeld meer natuurlijk overwicht? De beste verkoper hoeft natuurlijk niet gelijk de beste salesmanager te zijn, en dit geldt eigenlijk voor bijna alle beroepen.
Empirisch onderzoek
Hoewel het Peterprincipe misschien erg aannemelijk lijkt, is er nooit echt volwaardig empirisch onderzoek naar gedaan. Onderzoekers van de University of Minnesota, het Massachusetts Institute of Technology en de Yale School of Management hebben daar verandering in gebracht.
Om erachter te komen of organisaties echt de juiste managers mislopen door te veel te focussen op de toppresteerders, hebben ze 214 bedrijven onder de loep genomen. Hierbij bestudeerden ze de salesafdelingen van deze bedrijven, aangezien deze zich het beste leenden voor het onderzoek. Verkoopresultaten zijn natuurlijk makkelijk te meten, en dit gold volgens de onderzoekers ook voor het aandeel dat de managers hierin leverden.
Lees hier meer over het identificeren van toppresteerders
Onderzoeksresultaten
Het onderzoeksteam ontdekte dat de verkoopresultaten sterk in verband staan met het krijgen van een promotie. Voor salesmedewerkers komt elke hogere positie overeen met een 15% hogere kans om tot manager gepromoveerd te worden. Daarentegen bleken verkoopresultaten juist negatief te correleren met managementvaardigheden. Wanneer salesmedewerkers namelijk promotie krijgen, zorgt elke hogere positie voor een daling van 7,5% in de salesprestaties van hun team.
De onderzoekers vonden vergelijkbare resultaten ongeacht of de salesmedewerkers promotie kregen in hun eigen team of de manager van een nieuw team werden. Met andere woorden: bedrijven hebben de neiging om toppresteerders promotie te geven, ook al worden ze slechte managers.
Effectieve salesmanagers
De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dus dat veel mogelijke indicatoren van managementvaardigheden ondergewaardeerd werden ten opzichte van verkoopresultaten. Het team ontdekte namelijk dat salesmedewerkers die het meeste hadden samengewerkt met hun collega’s effectieve managers vormden. Dit soort samenwerkingen zijn vaak vereist bij de grotere en complexere deals, en zijn een betere maatstaf voor managementpotentieel dan verkoopcijfers.
Lees hier meer over de gebreken van een bedrijfshiërarchie
3 mogelijke oplossingen
Het bedrijfsleven worstelt al decennia met het Peterprincipe, maar uit het onderzoek zijn een paar goede oplossingen gekomen:
1. Belonen met geld
Ten eerste zouden bedrijven hun toppresteerders met een salarisverhoging kunnen belonen, in plaats van een managementpositie. Zo stellen ze zichzelf in staat om hun keuze voor de beste managers beter te rechtvaardigen, en hoeven toppresteerders niet door te groeien om meer te gaan verdienen. Geld blijft natuurlijk een van de belangrijkste drijfveren voor werknemers.
2. Belonen met aanzien
Maar promoties gaan natuurlijk niet altijd alleen over geld, aanzien speelt ook een belangrijke rol. Vandaar dat organisaties zoals Microsoft ervaren technici belonen met dezelfde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden als goede managers. Hierdoor blijven ze op de posities die het best bij ze passen, zonder het gevoel te hebben dat ze minder waard zijn in de organisatie.
3. Beoordelen op specifieke vaardigheden
Managers moeten managers kunnen zijn zonder onder druk gezet te worden om ook andere taken op te pakken. Het is dus enorm belangrijk om de managementverantwoordelijkheden te isoleren van andere verantwoordelijkheden. Door dit te doen krijgen organisaties een beter beeld van wie er een promotie verdient, en kunnen managers zich volledig richten op het verbeteren van de samenwerking.
