De juiste leiderschapsstijl bestaat niet. Of het nu gaat om kinderen, een voetbalteam of 5000 werknemers, iedere groep bestaat uit individuen die op verschillende manieren geleid willen worden. Het bewustzijn omtrent die individuele voorkeuren is van steeds groter belang binnen een moderne organisatie: dankzij verplatting hebben managers minder formele macht en zijn werknemers in toenemende mate zelfsturend. Een dergelijke omgeving vraagt om een herdefiniëring van leiderschap: niet langer direct sturen van boven, maar indirect beïnvloeden van onder.
Het is een verandering die in de praktijk zou moeten aansluiten bij goed leiderschap, in elk geval volgens de definitie van Ron Meyer. De hoogleraar Strategisch leiderschap aan de TIAS Business School omschrijft het concept aan de hand van volgers. “Leiderschap is verleiderschap. Die twee liggen in het verlengde van elkaar. Iemand die het vermogen heeft om een ander mee te krijgen, te beïnvloeden een bepaalde kant op te bewegen, krijgt volgers en is daarmee leider.”
Formele macht is niet genoeg
Dat vermogen om te (ver)leiden heeft weinig te maken met formele macht in de vorm van een functietitel. “Dat merk je ook bij kinderen”, licht Meyer toe. Het argument ‘Ik ben je moeder, dus je moet doen wat ik zeg’ kan maar een paar keer gebruikt worden. “Formele macht slijt, omdat mensen zich van nature verzetten tegen ‘moeten’.” Dat is ook het verschil tussen management en
leiderschap. Een managementpositie wordt toegewezen, leiderschap moet iemand ontwikkelen. Dat lukt enkel door relaties op te bouwen; alleen dan kan er verleiding en beïnvloeding plaatsvinden. Vandaar dat het nooit zo kan zijn dat iemand die nieuw binnenkomt direct de leider is, meent Meyer. “Dan is er nog geen relatie. Als je iets voor elkaar wil krijgen in een organisatie, is daar meer voor nodig dan formele macht.”
Het belang van leiderschap
Omdat het opbouwen van relaties – en daarmee leiderschap – tijd kost, is het interessant om de vraag te stellen welke impact leiderschap daadwerkelijk heeft. In mei dit jaar presenteerde het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) de resultaten van een onderzoek in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen. Het project, gebaseerd op de World Management Survey, heeft als doel te laten zien of en hoe managementpraktijken samenhangen met de prestaties van een organisatie. Met andere woorden: welke impact heeft (goed) leiderschap? Het rapport over de resultaten spreekt van “een duidelijke en significant positieve samenhang […] tussen de overall managementkwaliteit enerzijds en productiviteit, internationale ontplooiing en innovatief vermogen anderzijds.”
Het is dus de investering waard. De vraag die overblijft, is echter hoe dat verleiden en beïnvloeden er in de praktijk moet uitzien. Hoe kunnen managers goede leiders zijn wanneer teamleden niet langer simpelweg ‘de baas volgen’? “Door de juiste omstandigheden te creëren”, stelt Meyer. Hij vergelijkt het met een verkeerssituatie: waar traditioneel management te werk gaat als verkeerslicht, werkt modern management als een rotonde. In plaats van iemand met een groot rood licht te dwingen om te stoppen, laat een rotonde iemand vanzelf afremmen. “Mensen zijn op zich zelfsturend, maar door de omstandigheden die een leidinggevende creëert, is de kans dat die zelfsturing goed gaat veel groter.”