Er zijn tienduizenden boeken geschreven over leiderschap. Bibliotheken vol. En nog altijd is het laatste woord niet gezegd. Een gesprek met twee autoriteiten op het gebied van leiderschap: Steven de Waal en Jesse Segers. Beiden vliegen de hele wereld over om lezingen te houden over het thema.
Je bent pas een leider als anderen jou zo zien, zegt Steven de Waal. Als mensen jou niet spontaan volgen of je visie delen, dan ben je geen leider. “Daarom kunnen veel autobiografieën van zelfbenoemde leiders bij het oud papier.” Een andere misvatting noemt hij het onderscheid tussen management en leiderschap: je wordt óf manager óf leider. “Dat is volstrekt achterhaald. Niemand wil een leider die niet kan managen. En je wilt ook geen manager die niet kan leiden.” De Waal heeft een achtergrond in strategieconsultancy. Hij schrijft en doceert over leiderschap. Iemand waar hij respect voor heeft is de president van Frankrijk, Emmanuel Macron. Volgens De Waal de eerste president die openlijk laat zien dat hij op het gebied van leiderschap aan het leren is.
Opgerolde hemdsmouwen
Aanvankelijk maakte hij weinig indruk op het Franse volk. Hij kwam afstandelijk over. Arrogant en statusgevoelig. Hij wilde in dialoog met de regio, maar ging vooral in gesprek met burgemeesters. “Die zijn net zo afstandelijk en gevoelig voor status als hijzelf.” Niet lang daarna kwam de metamorfose. Macron toonde zich in het openbaar met opgerolde hemdsmouwen. Het publiek zag een andere leider. Iemand die in gesprek ging met bewoners van de banlieues, naar aanleiding van de problemen in deze troosteloze voorsteden van Parijs. Hij erkende de toename van ongelijkheid en benadrukte dat de overheid sociale rechtvaardigheid moet garanderen. “Hij werd als leider geloofwaardiger”, zegt De Waal. Hij zei: ‘Ik heb soms het gevoel gegeven dat ik hard ben, soms onrechtvaardig. Dat spijt me. Mijn optreden moet menselijker worden’. Als je dat in het openbaar durft te zeggen, dan heb je lef. Het volk ziet een leider die wil leren van zijn fouten. Daarmee heeft hij veel respect verdiend.”
Empathie en daadkracht
Dat geldt ook voor Jacinda Ardern, de premier van Nieuw-Zeeland. Na de aanslagen in Christchurch, waarbij een 28-jarige Australiër vijftig moskeegangers doodschoot, werd Ardern geprezen om haar daadkracht en de warmte waarmee ze het verwerkingsproces van het rouwende land leidde. The New York Times schreef dat Amerika ‘een even goede leider’ zou kunnen gebruiken. Een dag na de aanslag kondigde ze aan dat NieuwZeelands soepele wapenwetgeving zou veranderen. Vijf dagen later maakte ze het waar met een verbod op alle semiautomatische aanvalswapens. De Waal: “Zij laat als leider zien dat empathie en daadkracht samen kunnen gaan.” De Waal ziet dat beoordeling van leiderschap anno 2019 minder te maken lijkt te hebben met integriteit en authenticiteit en veel meer met retorisch vermogen. Heb je overtuigingskracht en breng je een boodschap die bij je past? “Trump mag dan narcistisch en onbetrouwbaar zijn, maar iedereen die op hem stemde denkt dat hij het allemaal meent. En dat denken ze omdat zijn boodschap past bij zijn achtergrond. Hij komt van buiten de politiek en had een daarbij passende campagneboodschap: het bureaucratische wereldje in Washington eens flink door elkaar schudden.”
Vijf functies
De leider als solistische alleskunner bestaat niet meer, stelt Jesse Segers, hoogleraar aan Universiteit Antwerpen en rector van Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde. Hij noemt het onmogelijk dat één persoon de toenemende complexiteit van technologie en globalisering kan beheersen. Leiderschap in de 21ste eeuw is gedeeld leiderschap. “Het gaat om een samenspel tussen verschillende functies in leiderschap.”
Segers onderscheidt vijf functies. Ten eerste is dat taakleiderschap. Het bewaken van de agenda van vandaag. De tweede is relatieleiderschap en heeft te maken met coachen en empoweren. De derde opdracht van leiderschap heeft te maken met verandering: de taken van morgen. De vierde functie is de externe functie: om je heen kijken, het collectief extern vertegenwoordigen, een netwerk opbouwen. Vijfde en laatste functie is het bewaken van de waarden van het collectief. “Al die functies kan een leider onmogelijk tegelijk uitoefenen. Dan heb je minstens 25 competenties nodig. Daarom moet je de dialoog aangaan met anderen. Accepteren dat je het onmogelijk alleen kunt. Dat je als leider andere individuen nodig hebt om als collectief sterk voor de dag te komen.”
Lijden en opoffering
Leiders ontwikkelen zichzelf als voorbeeld en instrument van verandering, zo vervolgt hij. Ze hebben impact, niet vanuit gezag, maar vanuit authenticiteit en betrokkenheid. Leiderschap is dan ook niet hetzelfde als een leidinggevende functie hebben of macht uitoefenen. “Leiderschap heeft geen functieomschrijving. Het is een persoonlijke keuze en naarmate meer mensen die keuze maken, ontstaan teams, organisaties en samenlevingen met meer leiderschap.” Door allerlei maatschappelijke vraagstukken, waaronder de roep om welvaart voor alle bevolkingsgroepen, is de externe functie steeds belangrijker geworden. Dat vraagt gedrag zoals dat van de Franse president Macron en zijn team. “Bescheidenheid, in dialoog gaan met anderen.”
Hiervoor is de filosofie, zo benadrukt Segers, een goede bron. Hij noemt Martin Buber (1878-1965) en Emmanuel Levinas (1906-1995). Buber stelde: ‘Ik heb geen leer, ik voer een gesprek’. Van Levinas is de uitspraak ‘Je wordt pas iemand in de ogen van een ander’. “Waar het om gaat is dat leiders de ander ontmoeten als mens, niet als object in hun eigen project. Dat is niet eenvoudig.” Leiderschap is volgens Segers turning suffering into sacrifice: het omzetten van persoonlijk lijden in opoffering voor iets groter dan jezelf.
Onmacht en almacht
Lijden en leiden hoort nu eenmaal samen, stelt hij. Het idee van de almachtige leiders is in praktijk failliet. Leiderschap vandaag is soms meer het verdragen van onmacht dan het voelen van almacht. “Leiderschap gaat over geleidelijke vooruitgang. Marcron bijvoorbeeld had een blauwe streep getrokken. Hier sta ik voor. Zo doen we het. Dit is de start van leiderschap. Maar de ‘gele hesjes’ trokken een gele streep. Dat was de situatie. Een patstelling, zo leek het. Tot Macron zijn ego aan de kant zette voor iets groters dan hijzelf: het belang van Frankrijk en van de Fransen. Hij bleef niet op zijn blauwe streep staan, maar kwam in beweging en deed een paar passen naar achteren.” Macron ging in gesprek met mensen in de banlieues en toonde begrip voor hun situatie. Het leverde hem veel bijval op. Zijn optreden gaf de Franse burger nieuwe hoop. Segers verwijst naar het pointillisme, de schildertechniek die aan het eind van de negentiende eeuw werd beoefend. “In het pointillisme worden verfstippen in primaire kleuren op het doek aangebracht. Van afstand zie je niet twee verschillende kleuren, maar één kleur. Dat is wat je hersenen weergeven. Een blauwe streep en een gele streep worden samen één groene streep. Leiderschap in de 21ste eeuw is uiteindelijk de kunst om samen een pointillistisch schilderij te maken.”
