Om verzekerden nog beter van dienst te zijn en de klantbeleving duurzaam te verbeteren, heeft ONVZ Zorgverzekeraar een aantal agile teams opgezet. Binnen deze teams werken medewerkers vanuit verschillende achtergronden en expertises samen om nieuwe proposities en technologieën te ontwikkelen en te implementeren. Bij de transitie naar agile werken wordt ONVZ begeleid door agile transformation coaches van Xebia. “De teams zijn zo enthousiast en de resultaten zijn zo positief dat ook andere afdelingen nu deze stap willen zetten”, vertelt Ivo van Dijk, lid van de raad van bestuur van ONVZ Zorgverzekeraar. “Agile werken maakt namelijk niet alleen de organisatie wendbaar, het geeft de medewerkers ook meer kennis, verantwoordelijkheid en werkplezier.”
Het doel van dit eerste project is het verbeteren van de klantbeleving. Wat kunt u daarover vertellen?
Van Dijk: “Wij hebben eerst alle contactmomenten tussen ons en onze verzekerden in zogenoemde ‘klantreizen’ ingedeeld en elke klantreis geanalyseerd. Hoe is dat eerste contact? Welke informatie zoekt iemand op onze website? Is die informatie makkelijk te vinden? Wat is de volgende stap? Wat gebeurt er in onze backoffice? Hoe kunnen wij die stappen vereenvoudigen en de informatie nog beter aanbieden? En als een verzekerde vragen heeft, is het dan eenvoudig om met ons in contact te komen? Waarom haakt iemand af en hoe kunnen wij dat voorkomen? Wij willen onze verzekerden nog betere en voor hen relevante contactmogelijkheden bieden. Als je op al die vragen een antwoord wil vinden, heb je verschillende expertises nodig. Daarom werken binnen zo’n agile team mensen van verschillende afdelingen met elkaar samen.”
Hoe ziet zo’n team er dan bijvoorbeeld uit?
Van Dijk: “De teams zijn multidisciplinair en bestaan uit bijvoorbeeld IT’ers die een website kunnen bouwen, medewerkers van ons Service Center die weten met welke vragen verzekerden zitten en weer andere medewerkers die teksten kunnen schrijven en formulieren ontwikkelen. Verder zijn er natuurlijk de scrummaster en de product owner. En vanuit Xebia wordt ieder team begeleid door een agile transformation coach. Die coaches zijn zeker in de eerste maanden dagelijks bij ons op de werkvloer aanwezig.”
Waarom is die begeleiding zo intensief?
Lead agile transformation coach Jens Broetzmann: “Agile werken heeft vooral te maken met gedragsverandering. Het is een volledig andere manier van werken. Dat betekent dat je naast natuurlijk een eerste theoretische basis het meeste leert door het in de praktijk te doen. Je moet gewoon beginnen met die andere manier van werken en dan word je er gaandeweg steeds beter in. Vanzelfsprekend hebben de teams in die eerste periode veel vragen. Met al die vragen kunnen zij terecht bij de agile coaches. Naarmate de teams meer ervaring krijgen, zullen zij steeds zelfstandiger werken en neemt de coach steeds meer afstand.”
Als teams steeds zelfstandiger werken, wat betekent dat dan voor de managers die voorheen die medewerkers aanstuurden?
Broetzmann: “Het zijn niet alleen de medewerkers die nieuwe taken en verantwoordelijkheden krijgen. Het vraagt ook om een verandering bij de managers. De hiërarchische manier van leiding geven past niet binnen de agile werkwijze. Managers geven niet langer leiding maar faciliteren. Zij staan naast de teams en hun belangrijkste taak is dat zij de teams waar nodig helpen. Het gaat dus om begeleiden in plaats van leiden. Dat moet je als manager echt leren.”
Op welke manier hebben ONVZ en Xebia de organisatie en de managers voorbereid op die nieuwe manier van werken?
Van Dijk: “Wij hebben ons laten inspireren door andere bedrijven die eerder deze werkwijze hebben geïmplementeerd binnen hun organisatie. Bij onder meer ING en Booking.com hebben wij gesproken met medewerkers en management. Bij beide bedrijven kregen wij ook een rondleiding zodat wij konden zien hoe men daar te werk gaat. Die openheid hebben wij als heel bijzonder ervaren. Voorheen waren bedrijven terughoudender om kennis te delen. Naarmate bedrijven kennismaken met agile werken zie je dat de sfeer binnen organisaties verandert. Vroeger was kennis macht. Dat geldt in zekere zin nog steeds. Maar organisaties ervaren nu dat kennis delen nog machtiger maakt. Het maakt dat bedrijven elkaar voortdurend inspireren om nog beter te presteren.”
U noemde al dat de taken en verantwoordelijkheden van de medewerkers veranderen. Wat voor gevolgen heeft dat voor ONVZ?
Van Dijk: “Als lid van een agile team heb je een heel nieuwe opdracht. Dat betekent dat de taken die hoorden bij de vorige functie door iemand anders moeten worden overgenomen. Dat moet je je wel realiseren wanneer je de transitie maakt naar agile werken. Het betekent ook dat je niet in een keer de hele organisatie kunt veranderen. Natuurlijk wil iedere afdeling wendbaar zijn en leeft de wil om te verbeteren bij iedereen. Maar dat moet je echt stapsgewijs doen. Xebia helpt ons bij dat proces. Wij hebben hier 360 fte’s. Ik denk dat inmiddels een derde van onze medewerkers in aanraking is gekomen met agile. Aan het eind van dit jaar zal dat twee derde zijn en het jaar daarop zullen alle afdelingen die transitie hebben gemaakt.”
Betekent agile werken dat de medewerker breder inzetbaar wordt?
Broetzmann: “Dat klopt. En daardoor wordt de medewerker ook meer waard voor de organisatie. Het is een prima voorbeeld van jezelf continu ontwikkelen. Het voordeel is dat niemand meer vastgeroest raakt in een functie. En dat maakt die medewerker ook meer waard op de arbeidsmarkt. Omgekeerd werkt het net zo. Bedrijven die agile werken, zijn aantrekkelijker voor jonge goed opgeleide professionals. Die willen een doel hebben, zoveel mogelijk autonoom werken en worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Agile werken is een continu verbeteringsproces voor de organisatie én voor de medewerkers binnen die organisatie.”
Alles draait dus om voortdurend verbeteren?
Van Dijk: “Wij zien agile werken inderdaad als een katalysator voor steeds nieuwe ontwikkelingen. Je stelt een doel, werkt in stapjes naar dat doel toe en doordat je voortdurend feedback krijgt, kun je die feedback meteen meenemen in het verdere proces. De teams presenteren hun voortgang ook regelmatig aan andere teams. Daardoor inspireren zij elkaar. Ze komen voortdurend op nieuwe ideeën voor verbetering.”
Zit daar niet ook een gevaar in; dat je steeds weer iets nieuws bedenkt?
Broetzmann: “Het gaat inderdaad niet alleen om doing the things right. Net zo belangrijk is doing the right things. Je moet heel zorgvuldig zijn in het stellen van de doelen en in de wijze waarop je die doelen wilt bereiken. Vandaar ook dat zeker de scrummaster en de product owner goed moeten worden voorbereid op hun taken en verantwoordelijkheden.” Van Dijk: “Agile werken is niet iets waarmee je als organisatie zomaar begint. Je moet toe zijn aan de verandering en vervolgens moet je de juiste partner vinden die je bij dat proces kan begeleiden.”
