Agile en risicomanagement zijn twee termen die nog lang niet altijd in één adem worden genoemd, maar wel degelijk veel gemeenschappelijke waarden hebben. Organisaties die agile ondernemen kunnen zichzelf namelijk veel kosten en tijd besparen en daarmee bedrijfsrisico’s indammen. Het devies: als iets niet goed blijkt te zijn, stop er dan ook op tijd mee. Het meest illustrerende voorbeeld van efficiënt risicomanagement in een agile structuur, weliswaar rijkelijk laat toegepast, deed zich voor in 2012, stelt Scrum-grondlegger Jeff Sutherland.
In dat jaar slaagde de Amerikaanse federale politiedienst FBI erin het grootschalige softwareproject ‘Sentinel’ werkend en wel op de markt te brengen. Let wel: hieraan vooraf ging een langslepend, kosten- en tijdrovend project genaamd Virtual Case File. Tussen 2000 en 2005 spendeerde de FBI namelijk zo’n 600 miljoen dollar aan het project, dat de database van de politiedienst volledig moest digitaliseren.
Na vijf jaar werk was het resultaat er allesbehalve naar: de software functioneerde niet naar behoren en het project Virtual Case File was officieel mislukt. De FBI sloeg in 2006 spijkers met koppen en besloot over te gaan op agile met een nieuw budget van 425 miljoen dollar. Aan het eind van de rit, zes jaar later, lag het volledig werkzame Sentinel op tafel en was er zelfs 30 miljoen dollar over uit het budget.
De sleutel tot succes volgens Sutherland: in de agile structuur die vanaf 2006 werd toegepast, was alle ruimte om de resultaten tussentijds te testen, de balans op te maken en te analyseren of men nog wel op de goede weg zat. “Als je vijf jaar lang kosten noch moeite spaart voor een project waarvan je pas helemaal op het eind test of het wel werkt en voldoet aan de gebruikerseisen, is het risico op verspilling en mislukking veel groter.” Op tijd durven stoppen met een project dat bergafwaarts lijkt te gaan, is dan juist een teken van kracht, stelt Sutherland.
Voordelen scrumteams
Bij agile ondernemen wordt gewerkt in multidisciplinaire scrumteams (zie kader) die korte ‘sprints’ (werktrajecten) hanteren van minimaal twee weken, maximaal een maand. Hierdoor kan in een veel eerder stadium worden ontdekt dat een project niet werkt, meent Sutherland. Omdat scrumteams tussentijdse resultaten moeten laten zien aan stakeholders, is er veel meer ruimte voor feedback en kan een product tijdig worden aangepast aan klanteneisen.
Daarnaast wijst hij op de meerwaarde van het werken in een multidisciplinair team en de kennisdeling die daardoor ontstaat. Wanneer een teamlid (tijdelijk) wegvalt door vakantie of ziekte, is er altijd een collega die in het gat kan springen en taken kan overnemen. Zo voorkomt een organisatie dat projecten vertraging oplopen bij het ontbreken van de juiste expertise. Kennis wordt veel meer teambreed gedragen.
‘Pas op voor valkuilen’
Ook Dick Croes van Agile Holland constateert dat risico’s veel eerder en duidelijker aan de oppervlakte komen bij het kortcyclisch werken in een agile structuur. Echter, dit heeft ook een duidelijke tegenhanger, stelt hij. Veel scrumteams doen namelijk, juist vanwege de korte lijnen, niet gestructureerd aan het inventariseren van risico’s en het nemen van preventieve maatregelen. In het traditionele werkmodel is er altijd een projectmanager die de eindverantwoordelijkheid had voor het risicomanagement.
Binnen een scrumteam is er alleen een faciliterende scrummaster die eindverantwoordelijk is voor het product. Risicomanagement blijft hierbij toch vaak een ondergeschoven aspect, vindt Croes. “Het is zaak dat werknemers, ook binnen een agile onderneming, risicomanagement en preventie gaan zien als vast element van de werkstructuur, niet alleen als zijtak.” Houd periodieke risicosessies en zie in dat het ook bij kortcyclisch werken van belang is voorbereid te zijn op mogelijke belemmeringen, bepleit hij.
Een veelvoorkomende valkuil doet zich bijvoorbeeld voor rondom beschikbare mankracht. Omdat scrumteams vaak maar tot maximaal een maand vooruitkijken, kan het voorkomen dat men er twee weken van tevoren achter komt dat de architect die nodig was voor een project, niet beschikbaar is in de beoogde periode. Dat kan onnodige vertraging opleveren.
“Identificeer dit soort struikelblokken en maak van risicomanagement een team effort en niet slechts een individuele taak die maar blijft liggen.” Het interactief werken in teams, waarin iedereen de zaak vanuit zijn of haar eigen expertise bekijkt, kan volgens Croes al helpen bij het naar boven brengen van de voornaamste risico’s.
Snel handelen
Fail fast. Het is een typisch motto voor een agile onderneming. Hoe eerder werknemers erachter komen waar de risico’s en valkuilen van een project zich bevinden, hoe eerder hiernaar gehandeld kan worden. Als het risicomanagement namelijk eenmaal op orde is gebracht, is een scrumteam, meer dan in de traditionele structuur, goed in staat prioriteiten te stellen en problemen uit de weg te helpen, stelt Croes.
Als werknemers bijvoorbeeld voorafgaand aan de implementatie van een nieuwe tool al twijfelen over de integratie binnen het bestaande model, kan daar rekening mee worden gehouden. In de planning voor de sprint wordt dit onderdeel hoog op de prioriteitenlijst gezet en met extra aandacht aangevlogen. Wanneer zich dan ook daadwerkelijk een probleem voordoet, kan hier veel efficiënter op gereageerd worden om de sprint soepel te laten doorlopen.
Sutherland benadrukt dat het wel belangrijk is om gedurende het hele traject een coherente visie te behouden op het eindproduct. Waar veel expertisen bij elkaar zitten, ontstaan ook vaak meerdere ideeën tegelijk vanuit verschillende perspectieven. Het is de taak van de productmanager binnen een team om de kwaliteit van het product en de klanttevredenheid te waarborgen.
Een soepel verloop van een sprint waarin ieder individu wordt gewaardeerd om zijn of haar kwaliteiten en ook de gelegenheid krijgt om zich te uiten, zal uiteindelijk ook zijn weerslag hebben op de personele risico’s. Een langslepend project waar geen duidelijke lijn in zit en waarin continu budgetten worden overschreden, werkt demoraliserend en demotiverend, stelt Sutherland. Ook klanten zullen, vanzelfsprekend, sneller ontevreden zijn.
Met alleen de theorie komen organisaties er daarom ook niet, meent hij. “Mensen kunnen nog zo goed de spelregels van voetbal uit hun hoofd leren – winnen doe je op het veld. De praktijk moet uitwijzen of normen en waarden teambreed gedragen worden.” Alleen medewerkers die gemotiveerd aan de slag gaan en zich goed voelen over hun werkzaamheden, zijn in staat om twee keer zoveel werk te verrichten in de helft van de tijd, besluit hij. “Dat is waar het om gaat in een risicobewuste, agile structuur.”
