Het landschap van aanbestedingen in Nederland verandert snel. Van betrekkelijk simpele prijsconcurrentie, waarbij de goedkoopste leverancier in principe de opdracht kreeg, hebben aanbestedingstrajecten zich ontwikkeld tot uitgebreide procedures, met veel meer eisen dan alleen een lage prijs. Ze leunen sterk op samenwerking tussen opdrachtgever en leveranciers.
Uitgebreidere Aanbestedingsprocedures
Uitgebreidere aanbestedingsprocedures zijn vooral het gevolg van aangescherpte eisen die de steeds complexere samenleving stelt. Grote Rijksopdrachten, zoals de aanleg van wegen, waterwegen, tunnels en spoorlijnen, moeten aan steeds strengere maatschappelijke voorwaarden voldoen. Denk hierbij aan klimaatafspraken en duurzaamheidseisen. Ook worden de projecten zelf gecompliceerder.
Een weg is niet meer alleen een laag asfalt; er is ook een hele IT-voorziening in verweven. Daarvoor zijn gespecialiseerde leveranciers nodig en de goedkoopste hoeven niet de beste te zijn. Doel is dat een goed gecoördineerd, gezamenlijk eindproduct ontstaat, waar de maatschappij baat bij heeft. Een illustratie van maatschappelijke eisen geeft Jessie van der Linden, directeur inkoop- en contractmanagement grond-, weg- en waterbouw bij Rijkswaterstaat: “We houden de CO²-uitstoot tijdens de bouw en gedurende de levensduur van een weg of tunnel zo laag mogelijk. Ook werkt Rijkswaterstaat waar mogelijk circulair, bijvoorbeeld bij de inkoop van kantoorinrichting.”
De ambities liegen er niet om: de grote publieke opdrachtgevers willen op den duur 100 procent duurzaam inkopen en klimaatneutraal werken. Ze blijven ook op kwaliteit selecteren, want een weg of spoorlijn moet natuurlijk nog steeds goed en veilig berijdbaar zijn. Daarnaast blijft de prijs een grote rol spelen. Het is tenslotte de belastingbetaler die opdraait voor de kosten, en daar houden ze graag rekening mee.
Betrokkenheid van marktpartijen groeit
Veeleisende projecten vragen om intensieve communicatie met de leveranciers. De tijd dat een opdrachtgever een kant-en-klare opdracht publiceerde waarop marktpartijen konden inschrijven is voor grotere opdrachten voorbij. Betrokkenheid liet in die tijd weleens te wensen over. Geselecteerde partijen voerden hun opdracht zo goedkoop mogelijk uit en daar bleef het bij.
Voor die werkwijze zijn projecten te gecompliceerd geworden, een grote opdrachtgever kan ze niet meer helemaal alleen op touw zetten. Leveranciers helpen nu bij het vormgeven van de opdracht en het formuleren van de aanbesteding. Om deze nieuwe manier van werken te stroomlijnen, heeft een aantal opdrachtgevers, leveranciers, kennisinstituten en brancheorganisaties een ‘marktvisie’ ontwikkeld.
Deze heeft als doel de samenwerking verder te verbeteren en de steeds complexere opgaven het hoofd te kunnen bieden. Men leert elkaars mogelijkheden en specialismen beter kennen. Opdrachtgevers laten in een vroeg stadium weten wat er zoal voor opdrachten te verwachten zijn. Leveranciers kunnen hierop inspelen door zich vroegtijdig te presenteren. Ze laten zien wat ze te bieden hebben en komen met eigen initiatieven.
Bijeenkomsten met de markt
Volgens Ton van der Veen, directeur bedrijfsvoering en inkoop voor de informatievoorziening van Rijkswaterstaat en een van de initiatiefnemers van de marktvisie, wordt de werkwijze voor de aanbesteding van concrete opdrachten daardoor opener. Bij nieuwe projecten organiseren opdrachtgevers marktconsultatie op hun aanbestedingswebsite of beleggen zij bijeenkomsten met de markt. Ze nodigen marktpartijen uit om met ideeën te komen, met als doel de opdracht zo goed mogelijk in de markt te kunnen zetten.
“Dit verrijkt de opdracht tot een volwassener project, waar de aanbesteding op wordt gebaseerd. Door alle input serieus te nemen en openbaar te maken, blijft het transparant en is een level playing field gegarandeerd.” Als voorbeeld noemt Van der Veen de aanbesteding voor de uitvoering van hydrografische-, stromings- en zoutmetingen, de zogenoemde ‘fysische metingen’; een omvangrijk project dat data oplevert waarmee Rijkswaterstaat haar taken kan uitvoeren om Nederland veilig te houden tegen overstromingen en verzilting.
De markt is er al in de voorfase bij betrokken, om zo vroeg mogelijk inzicht te krijgen in de risico’s en in de informatiebehoeften van de markt. Zo boor je de innovatiekracht aan die bij leveranciers aanwezig is en kom je tot slimmere oplossingen. “Mede dankzij technologische ontwikkelingen ontstaan nieuwe en goedkopere methoden om dit soort metingen te doen. Marktpartijen zijn hier goed van op de hoogte, beter dan de opdrachtgever. Erkenning van de expertise van een aannemer vergroot bovendien zijn inzet voor het resultaat.”
Verder biedt deze werkwijze de mogelijkheid om de metingen te bundelen en te koppelen aan andere opdrachten. Het gaat er uiteindelijk om de beste oplossingen te kiezen en versnippering te voorkomen. “Zo is er een volwassen opdracht ontstaan, die nu is uitgezet.” Ook in de grond-, weg- en waterbouw wordt de marktvisie toegepast en worden marktpartijen uitgebreid geconsulteerd. Betrokkenheid van marktpartijen kan ver gaan. Zo werd de aanbesteding van de ‘Ring Utrecht’ op aanraden van leveranciers in delen opgeknipt. Het zou anders onbeheersbaar worden en gepaard gaan met te grote risico’s.
Consultatie en prestatiemetingen
Ook andere grote opdrachtgevers starten een aanbestedingstraject voor ingewikkelde projecten pas op na gedegen marktconsultatie. Eenvoudiger opdrachten worden eenvoudiger aanbesteed, maar het accent ligt ook hier op kwaliteit en zo goed mogelijke samenwerking met de leveranciers. Dat moet ook wel, want een belangrijk deel van het werk is het dagelijkse onderhoud van de infrastructuur, die door het intensieve gebruik steeds gevoeliger wordt voor storingen.
Om storingen te voorkomen of snel te repareren, en doorstroming van het auto- en treinverkeer zo te garanderen, moet de opdrachtgever op zijn leveranciers kunnen rekenen. Volgens Dimitri Kruik, directeur procurement bij ProRail, verantwoordelijk voor het spoor in Nederland, contracteert men voor verschillende typen projecten ook op een verschillende manier. “Bij het onderhoud let men vooral op de prestaties: hoe minder storingen een aannemer veroorzaakt, hoe groter de kans die hij maakt op een volgend contract.
Bij nieuwe spooraanleg of verbeteringen aan de bestaande infrastructuur, worden de leveranciers gekwalificeerd voordat ze mogen beginnen.” Het is inmiddels gangbaar dat opdrachtgevers opdrachten aan bedrijven gunnen die goed scoren op CO2-reductie en bovendien zo veilig mogelijk werken. Tijdens de rit, als een geselecteerd bedrijf de diensten levert, wordt de samenwerking beoordeeld en bekeken hoe proactief het bedrijf op problemen reageert. Ook wordt de communicatie met de opdrachtgever geëvalueerd.
Dat telt allemaal mee voor een volgende aanbesteding. Bij gecompliceerde projecten als stations of emplacementen in stedelijk gebied gaat ProRail, net als Rijkswaterstaat, al in dialoog met leveranciers ver voor de projectfase. Kruik: “Dat is de algemene trend, waar ook de overheid voor pleit. Vroeger was er schroom om met marktpartijen te praten maar door de marktvisie en het werk van aanjager ‘Beter Aanbesteden’ Matthijs Huizing, is dat doorbroken.”
Ook ProRail gebruikt de marktvisie om tot ‘het beste resultaat voor de Nederlandse belastingbetaler’ te komen. Volgens Kruik vormt de marktvisie inmiddels een basis voor samenwerking tussen alle grote partijen in Nederland. Bij omvangrijke projecten zijn vaak dezelfde partijen betrokken: de grote aannemersbedrijven, ingenieursbureaus en opdrachtgevers. “Zij willen allemaal een soort common ground van onderlinge omgang creëren, voor als er infrastructuur in Nederland moet worden aangelegd.”
Ze richten zich gezamenlijk op innovatie, duurzaamheid en vakmanschap en willen naar elkaar toe betrouwbaar en initiërend zijn. “Je kunt elkaar dan ook beter aanspreken als er problemen ontstaan en de partijen hoeven minder snel naar de rechter te lopen.”
Efficiëntie door samenwerking
Behalve het beste product, levert samenwerking ook efficiëntie op. Opdrachtgevers communiceren nu ook meer onderling. Als ze van elkaars projecten weten, kunnen ze elkaars methoden bij hun aanbestedingen overnemen en de markt op een soortgelijke manier benaderen. Zo wisselen ProRail en Rijkswaterstaat elkaars instrumenten uit waarmee ze de milieuprestaties van bedrijven meten. Niet iedereen hoeft tenslotte het wiel opnieuw uit te vinden.
Het is steeds gewoner geworden voor Rijkscentra als gemeentes, provincies en waterschappen, om onderling afspraken te maken, stelt Van der Veen van Rijkswaterstaat: “Het zijn geen afzonderlijke eilandjes meer. Daardoor is er bijvoorbeeld een Rijksdatacentrum gekomen en worden alle gegevens niet meer verspreid en dus inefficiënt bewaard.” Wat samenwerking ook efficiënter heeft gemaakt is standaardisering.
Door frequente samenwerking met gespecialiseerde IT-bedrijven kunnen vaste technologische componenten zoals camera’s aan zowel wegen als bijvoorbeeld sluizen worden gekoppeld. Integratie van componenten maakt projecten toekomstbestendiger.
Simplificering door expertise
Zijn communicatie en samenwerking dan de eindoplossing voor aanbestedingen nieuwe stijl? Daar zijn niet alle deskundigen het over eens. Als samenwerking betekent dat iedereen over alles mag meepraten, dan is de kans groot dat er een zwak compromisproduct ontstaat, denkt een aantal van hen. Er komt meer bij kijken om een aanbesteding te laten slagen. Dean Kashiwagi, hoogleraar inkoop aan de Arizona State University, heeft de best value-methode ontwikkeld, die ook in Nederland bij enkele omvangrijke projecten is gevolgd.
Best value pakt de verhouding tussen opdrachtgever en leveranciers grondig aan. Volgens Kashiwagi is vruchtbaar samenwerken slechts mogelijk als de opdrachtgever niet alleen met leveranciers praat, maar ze ook zelfstandigheid geeft in de uitvoering van het project. Dat onderdeel levert vaak problemen op. “Opdrachtgevers zijn eraan gewend een project op elk moment te kunnen sturen en willen er altijd de hand in kunnen houden.”
Dat is bij gecompliceerde opdrachten niet werkbaar, omdat de opdrachtgever het geheel niet meer kan overzien, laat staan dat hij het kan leiden. De enige oplossing is simplificering, door de verantwoordelijkheid daar te leggen waar de expertise ligt. De aanbesteding moet worden gebruikt om de kundigste leveranciers te selecteren en hen veel vrijheid te bieden in de uitvoering van het project.
Aanbestedingsmethode
Deze zullen dan waarschijnlijk het beste werk leveren tegen de laagste kosten, omdat ze weten hoe ze het efficiënt moeten aanpakken. Ze kennen de risico’s van een project en kunnen daar het beste op inspelen. Kashiwagi: “Aan de opdrachtgever de taak om de leveranciers te kiezen met de meeste expertise. Dat is meestal de leverancier die zijn werkwijze het simpelst uit kan leggen, zonder voor alle toehoorders in technische details te hoeven treden.”
Dat wil niet zeggen dat opdrachtgevers hun projecten blindelings uit handen moeten geven en dat de leverancier zich niet hoeft te verantwoorden. Het gaat om een manier van denken en niet alleen om een aanbestedingsmethode. Het gaat om kennis, ervaring, trots, betrouwbaarheid, benutten van expertise en simplificering, in alle fasen van een project, van aanbesteding tot voltooiing.
Het proces moet tegelijkertijd wel degelijk transparant en voortdurend toetsbaar zijn. In de aanbesteding worden belangstellende leveranciers uitgebreid getest, en als ze zijn geselecteerd moeten ze de opdracht tot in detail voorbereiden en hun plannen presenteren. Ook als de werkzaamheden zijn gestart, wordt de voortgang tot aan de voltooiing strikt gescreend. Een praktisch probleem, vindt Kashiwagi, is dat er maar weinig experts te vinden zijn.
“Expertise werd lange tijd niet gewaardeerd. Leveranciers die opdrachten kregen deden wat er van ze gevraagd werd, meer was niet wenselijk.” Dat stimuleert natuurlijk geen creatieve meedenkende houding, laat staan een ‘leidende’ aanpak. Expertise betekent dat een leverancier het project of zijn deel daarvan in alle facetten door en door kent en er verantwoordelijkheid voor durft te nemen. De waarde daarvan begint nu langzaam door te dringen, ook bij opdrachtgevers.
Cultuurverandering
Hoe zien de grote opdrachtgevers de toekomst? Zet de huidige tendens naar samenwerking door? Zowel Rijkswaterstaat als ProRail gelooft dat beslist. Van der Linden: “De samenwerking zal nog hechter worden. De maatschappij gaat steeds strengere eisen stellen en de opgaves worden alleen maar ingewikkelder.” Ook de technologische toekomst wordt steeds gecompliceerder.
Hoe moeten opdrachtgevers bijvoorbeeld inspelen op smart mobility? Kunnen zij nu al voorzieningen treffen voor zelfrijdende auto’s en hoe komen die eruit te zien? Experts uit de markt zijn nodig om daarbij te helpen. “Het zal wel tijd gaan kosten voordat alle partijen hier aan gewend zijn. Het vereist een behoorlijke cultuurverandering”, besluit Van der Linden.
