Hét talent bestaat niet. Bedrijven die hiernaar op zoek gaan doen zichzelf tekort. Deze bedrijven zouden hun tijd beter kunnen steken in het selecteren van de juiste persoon voor de organisatie, die zich als talent voor het bedrijf kan ontpoppen. Bij het werven van deze mensen spelen passie en affiniteit een grote rol. Daarnaast moet er sprake zijn van gedeelde doelen en een soortgelijke werkethiek. Enkel dan kunnen deze personen ware talenten worden.

Zoeken naar talent

Wanneer is iemand een talent? “Talent zijn is contextafhankelijk. Iedereen heeft een omgeving nodig waarin hij of zij van toegevoegde waarde is”, vertelt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement bij het Center for Leadership & Management Development aan de Nyenrode Business Universiteit. “Talent kan niet geworven worden en mensen komen niet binnen als talent. Dit worden zij pas binnen de context van een organisatie.”

Uiteraard kunnen bedrijven wel op zoek gaan naar personen die geschikt zijn voor hun organisatie en zich kunnen ontwikkelen tot talent. Iemand waar zij wat aan denken te gaan hebben. De manier waarop bedrijven geschikte medewerkers trachten te vinden laat nogal eens te wensen over, weet Van der Sluis. Er wordt volgens haar nog te vaak geworven vanuit gevoel: ‘zo hebben we het altijd gedaan’ of ‘zo doen anderen het ook’. De deskundigheid en een visie op geschikt talent ontbreekt veelal. Daarnaast wordt er vaak gezocht op basis van hypes, zoals het agile talent – sterk in veerkracht en flexibiliteit – dat veel werkgevers nu zoeken. Een andere valkuil is het selecteren van mensen waar men zelf op lijkt, aldus Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en HRM bij het departement Human Resource Studies aan de Tilburg University. Dit is volgens hem gevaarlijk omdat diversiteit belangrijk is voor een bedrijf. Vooral wanneer een bedrijf wil innoveren en doorgroeien zijn verschillende achtergronden en ideeën cruciaal. Tot slot zijn er managers die kiezen voor een minder sterke kandidaat uit angst overwonnen te worden.

Visie op HR

Van der Sluis geeft aan dat het veel beter zou zijn als bedrijven zouden werven vanuit de missie en cultuur van een organisatie. Hierbij wordt meer gekeken vanuit het ‘waar staan en gaan we voor’ als organisatie. Dat veel bedrijven niet op de best mogelijke manier selecteren en werven komt doordat HR (human resources) binnen veel organisaties nog maar weinig als een vak wordt gezien. De mensen die kandidaten selecteren, de gate keepers, zijn vaak in een positie terechtgekomen waar dat aspect een rol speelt. Als gevolg hiervan, ontberen zij vaak HR-deskundigheid. Het aantrekken van nieuwe mensen die zich kunnen ontwikkelen tot een talent voor het bedrijf kan daardoor veel beter. Van der Sluis: “Het gaat hier om investeren in mensen en human capital is een van de belangrijkste assets van een organisatie. Met intuïtie kom je een heel eind, maar je kunt het allemaal net wat beter doen als je je erin bekwaamt.” Daarnaast blijkt volgens haar dat organisaties die hun werving en selectie echt goed doen, van binnen naar buiten toe denken: die beginnen bij zichzelf. Zij hebben een heldere visie op het HR-vak, weten wat voor organisatie zij zijn en kennen hun wensen, en weten welk type mensen hierbij van toegevoegde waarde kunnen zijn. Vanuit die constateringen gaan zij op zoek naar medewerkers in de markt.

Selectieproces

Omdat het selectieproces het eerste moment is om de juiste mensen binnen te halen, moeten organisaties dit vanuit visie inrichten. Dit blijkt beter te werken dan wanneer een organisatie van buiten naar binnen toe werkt, vertelt Van der Sluis. Die organisaties hebben een vacature en kijken daarna waar en hoe zij deze kunnen vullen. Wanneer bedrijven op de juiste manier werken, zullen zij nooit het gevoel kunnen hebben ‘in dezelfde vijver als andere bedrijven te vissen’. Dit simpelweg omdat ieder bedrijf uniek is en hierdoor andere mensen zoekt. Iedere organisatie vist in zijn eigen vijver. Om deze manier van werken te laten slagen, is het essentieel dat organisaties kleur bekennen. Zij moeten zichzelf goed kennen en weten wat hun smaak is, want smaken verschillen. “Laat weten waar je van houdt als organisatie. Als mensen dat weten, kunnen zij ook gericht op zoek gaan naar jou als organisatie”, aldus Van der Sluis.

Paauwe beaamt dit en stelt dat hoe een organisatie zich presenteert naar de buitenwacht, bijvoorbeeld via de website en social media, van groot belang is. In deze uitingen moeten de missie, visie en waarden van het bedrijf duidelijk worden. “Zijn het wollige of juist abstracte statements, die voor ieder ander bedrijf zouden kunnen gelden? Of is het een doorleefde inhoud die duidt op de specifieke werkwijze van het bedrijf?” Hij raadt bedrijven aan om websites aan te vullen met blogs, rapportages van projecten en filmpjes, zodat het voor werkzoekenden makkelijker is om te achterhalen of zij bij het bedrijf passen en het bedrijf bij hen. Bedrijven moeten zichzelf kunnen verkopen richting arbeidspotentieel, maar dan wel zo oprecht mogelijk.

Wanneer een kandidaat uitgenodigd wordt voor een gesprek moeten werkgevers goed opletten of er sprake is van een pull- of een push¬-factor, stelt Paauwe. Wil de kandidaat graag werken bij hun organisatie of moest deze persoon weg bij het andere bedrijf? “Is deze persoon echt gemotiveerd om bij jou te werken of reageert hij of zij slechts op een vacature die toevallig langs kwam?” Passie voor en affiniteit met het bedrijf is essentieel wil een medewerker talentvol kunnen zijn voor de organisatie. Paauwe is van mening dat potentiële medewerkers naast de functiespecifieke eisen echt affiniteit moeten hebben met de activiteit van het bedrijf. Bedrijven moeten bij hun selectie sturen op engagement en mensen die ‘gek zijn van’ het vakgebied en het betreffende bedrijf. Dit is echter niet altijd even makkelijk. Zo zijn er beroepen – veelal in de zorg – waarbij mensen meer binding hebben met hun functie en team, en minder met de organisatie zelf. Zij zouden hetzelfde werk net zo lief bij een andere organisatie doen.

Een vrij fors deel, zeker 25 procent, van de geselecteerde ‘talentvolle’ mensen zal niet op een hogere functie terechtkomen binnen het bedrijf.”

Strategisch beleid

Paauwe is van mening dat organisaties nog onvoldoende beseffen dat selectieprocessen gezien moeten worden als een strategisch proces. Het human capital van een organisatie – het geheel van competenties en kwaliteit van het personeelsbestand – wordt voor 80 procent bepaald door de kwaliteit van het selectieproces. “Daarna kun je nog wel wat ‘repareren’ met trainingen, opleidingen, specialisatie en onboarding, maar het moment dat je ‘ja’ of ‘nee’ zegt tegen een kandidaat is verreweg het belangrijkst.” Hierdoor zijn selectieprocessen altijd strategisch, vindt Paauwe, of het nu gaat om het aannemen van een secretaresse of een directeur. Dat zijn de momenten om erachter te komen of iemand interesse heeft in het bedrijf, of diens werkhouding past bij die van de collega’s, hoe het kwaliteitsbewustzijn is en of de potentiële kandidaat gelijke waarden nastreeft als het bedrijf.

Talent binnen de organisatie

Eenmaal werkend voor een organisatie kan iemand zich vervolgens ontwikkelen tot talent. Dit kan diegene echter niet alleen. Of iemand van toegevoegde waarde kan zijn voor een bedrijf hangt namelijk ook af van de samenwerking binnen deze organisatie. Zo zal iemand die wordt binnengehaald en aan zijn of haar lot wordt overgelaten zich mogelijk niet ontwikkelen tot een talent. Er moet gericht met deze persoon aan de slag worden gegaan, wil het beste uit hem of haar gehaald kunnen worden. Hierbij moet het gemeenschappelijk doel, de visie van de organisatie, altijd voorop staan. Volgens Van der Sluis wordt nu nog te veel gekeken naar hoe iemand functioneert binnen diens specifieke functie. Beter zou zijn om te kijken naar wat iemand toevoegt aan het gehele bedrijf en te zoeken naar de plek waar diens talent het best tot zijn recht komt. Zij vindt daarom dat organisaties moeten overstappen van micromanagement naar macromanagement, waarbij medewerkers elkaar kunnen versterken om zo toegevoegde waarde voor het bedrijf te kunnen creëren.

Iemand die werkt binnen een organisatie kan op twee manieren waardevol zijn voor het bedrijf, legt Paauwe uit. Een persoon kan zich onderscheiden door op dit moment goed te presteren (door doelen te behalen). Dan scoort hij of zij hoog wat betreft performance. Dit wil echter nog niet zeggen dat iemand een high potential is. Medewerkers die als dusdanig worden aangewezen, gaan net dat stapje veder. Zij leveren extra ideeën, lopen vooruit wat betreft innovatie en excelleren in hun gedrag ten opzichte van hun collega’s en onder- en bovengeschikten. De high potentials laten gedrag zien dat hoort bij een hoger functieniveau.

Van waarde zijn

Het aanmerken van high potentials binnen een organisatie is de ‘oude’, exclusieve benadering van talent, vertelt Paauwe. Tegenwoordig wordt er ook veel gesproken over het benutten van ieders talent – de inclusieve benadering – waarbij ervan uit wordt gegaan dat iedereen kan groeien. De echte uitdaging daarbij zit in het verantwoordelijk maken van het individu om diens talent te laten groeien. Wat tegenwoordig veelal gebeurt, is een hybride vorm. Hierbij kan iedereen zich ontwikkelen aan de hand van persoonlijke uitdagende doelen, maar is er ook een aantal mensen dat aangemerkt wordt als ‘high potentials’ die hiervoor extra programma’s mogen volgen. Naast de voordelen die een specifiek talentenklasje met zich meebrengt, kan het aanwijzen van iemand als talent ook nadelige effecten hebben, waarschuwt Paauwe. Zo kan het diegenen die niet gekozen worden demotiveren, kunnen de verwachtingen van de ‘talenten’ te hoog zijn – ze willen sneller groeien dan gebeurt, en kan men een fout hebben gemaakt bij het selecteren. “Een vrij fors deel, zeker 25 procent, van de geselecteerde ‘talentvolle’ mensen zal niet op een hogere functie terechtkomen binnen het bedrijf.” Daarnaast zijn er wel talentvolle mensen die niet in een ‘talentenklasje’ zitten en wel degelijk binnen het bedrijf of bij een ander bedrijf een goede carrière maken. Het onderscheid maken tussen wel of geen talent is dan ook erg moeilijk, benadrukt Paauwe.

Binnen het bedrijf moeten de missie en strategie altijd als een paal boven water staan. De medewerkers moeten dit uitdragen. Het gaat om het grotere geheel: het collectieve belang. Van der Sluis: “Door een gedeelde missie en bezieling kan talent elkaar versterken.” Daarnaast is het hebben van dezelfde werkethos belangrijk: wanneer iemand graag hard werkt, raakt deze gedemotiveerd van mensen die een negen tot vijf-mentaliteit hebben. Organisaties zouden dan ook moeten zoeken naar homogeniteit wat betreft de intrinsieke motivatie en drive. Van der Sluis legt de toegevoegde waarde van mensen als volgt uit:

  1. Het hoofd: wat weet iemand? Hier is de diversiteit tussen medewerkers groot;
  2. De handen: wat kan en doet iemand? Hier zijn er al meer gelijkenissen tussen medewerkers;
  3. Het hart: wie is iemand en waarom doet iemand iets? Hier moet heel homogeniteit zijn tussen medewerkers.

De grootste arbeidskracht komt van het derde niveau; daar zit de energie. Bedrijven die personen zoeken die zich als een talent zullen bewijzen voor de organisatie, doen er daarom goed aan ervoor te zorgen dat het hart van de kandidaat grote gelijkenissen vertoont met het hart van de organisatie en diens bestaande medewerkers.

“En dat betekent dat dit ontwikkelen niet stopt op vrijdag om vijf uur. Mensen moeten wakker blijven en altijd blijven bewegen.”

Blijven bewegen

Wanneer organisaties de juiste mensen in huis hebben die zich hebben ontwikkeld tot talent, betekent dat niet daarmee de klus is geklaard. Net zoals talent contextafhankelijk is, is het ook tijdsafhankelijk. Het is een levenscyclus. Net zoals de seizoenen veranderen ook mensen en met hen hun talentontwikkeling, en zullen zij op een gegeven moment wellicht niet meer aansluiten bij een organisatie. Daarnaast kunnen bedrijven erachter komen dat andere mensen beter passen bij hun doelen en missie. Deze arbeidsmobiliteit is een goed en gezond proces. Voor medewerkers is het daarom belangrijk dat zij zich continu blijven ontwikkelen, zodat zij door kunnen stromen naar andere functies of naar een andere organisatie. Van der Sluis: “En dat betekent dat dit ontwikkelen niet stopt op vrijdag om vijf uur. Mensen moeten wakker blijven en altijd blijven bewegen.”