Wie een wendbare organisatie wil zijn, heeft wendbare teams nodig: teams met veel beslissingsbevoegdheid die snel kunnen handelen en bij alles wat ze doen de klant centraal stellen. Hoe zien die teams eruit en hoe gaan ze te werk? Als er bij organisaties een crisissituatie is, wordt vaak een taskforce in het leven geroepen. Dat is een cross-functioneel team met veel beslissingsbevoegdheid dat dwars door alle organisatiesilo’s heen problemen snel kan aanpakken en oplossen. Daardoor is zo’n taskforce eigenlijk het ultieme voorbeeld van een wendbaar team, vindt Rini van Solingen, onder andere auteur en hoogleraar Global Software Engineering aan de TU Delft. “Het probleem van zo’n taskforce is dat die weer wordt opgeheven nadat het probleem is opgelost. En dat is zonde, want deze teams zijn ontzettend effectief.
Multidisciplinaire teams
Waarom zouden we dus niet onze hele organisatie zo inrichten?” Van Solingen pleit daarom voor organisaties die bestaan uit multidisciplinaire teams die opereren als minibedrijfje en zo elk een eigen groep klanten bedienen. Dit gaat dus nog een stap verder dan zelfsturende teams, die ook veel beslissingsbevoegdheid hebben maar vaak nog wel binnen de bestaande organisatiestructuur opereren.
Toegevoegde waarde
Volgens van Solingen is een herinrichting van het bedrijf noodzakelijk omdat organisaties gewend zijn om volledig naar binnen gekeerd te opereren. Als elk team rechtstreeks voor klanten gaat werken, wordt dat overstegen, zo luidt de gedachte. “Door zo te werken heeft iedereen rechtstreeks contact met de klant, weten mensen wat er bij die klant speelt en kun je dus ook veel duidelijker krijgen waar je direct waarde kunt toevoegen. Het is niet langer: u vraagt, wij draaien, maar, waarom wordt de klant er blij van als wij dit aan hem leveren? Waar zit onze toegevoegde waarde?” Zo opereren past bij een wendbare organisatie die zich staande moet houden in een tijd waarin een langdurige klantrelatie niet vanzelfsprekend is, waarin consumenten steeds kritischer worden en er snel ingespeeld moet worden op de elkaar razendsnel opvolgende technologische ontwikkelingen.
Energie
Het meekrijgen van de organisatie in de transitie naar wendbare teams is volgens Van Solingen niet moeilijk. De meeste medewerkers vinden de verandering best fijn: zij mogen concrete dingen oppakken waarmee ze snel en direct zichtbaar resultaat boeken. Dat levert veel goede energie op. Desondanks is zo’n transitie niet van de ene op de andere dag gemaakt, weet ook Ken Schwaber, expert in veranderingen bij organisaties en grondlegger van het scrum-framework, dat initieel werd bedacht voor softwareontwikkeling. In een traditionele organisatie is het moeilijk om fouten te maken, zegt hij, en fouten maken is onvermijdelijk als je op een andere manier gaat werken. “Daarom is mijn advies om klein te beginnen, eventueel zelfs een aparte organisatie op te zetten waarin je op deze nieuwe manier gaat werken. Als het vervolgens goed werkt, bescherm dat deel en breid het uit.”
Management
Hoe zit het in zo’n organisatie van minibedrijfjes eigenlijk met het management? Volgens Van Solingen is het het moeilijkst om deze laag mee te krijgen, omdat zij zorgvuldig hun eigen koninkrijkjes hebben opgebouwd en die moeten loslaten. Waarmee hij niet wil zeggen dat er helemaal geen management meer nodig is. De teams die hij voorstelt hebben een kleine omvang – twintig is ongeveer het maximum – dus helemaal bij grotere organisaties zijn er zo veel teams dat er wel managers nodig zijn. Maar doordat er veel managementactiviteiten bij de teams zelf komen te liggen, hebben ze minder taken dan voorheen.
Onderlinge competitie
De teams concurreren niet met elkaar – ze vissen nadrukkelijk niet in elkaars vijver en verdelen de klanten bijvoorbeeld per regio of sector – maar er is wel stevige onderlinge competitie op vooraf vastgestelde KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren). Dat kan eenvoudigweg de winst zijn, maar liever nog: klantimpact of klanttevredenheid. Dergelijke competitieve KPI’s stimuleren en helpen om hoge kwaliteit te leveren, maar een ander team ‘verslaan’ moet geen doel op zich worden: uiteindelijk draait het om het leveren van toegevoegde waarde aan de klant. Dat de grote lijn van de organisatie in gevaar komt als organisaties op deze manier gaan werken, is een irrationele angst, zegt Van Solingen. De mensen in de teams willen nuttig zijn, een bijdrage leveren aan de organisatie als geheel. Hij weet uit ervaring dat de functies die voorheen samenwerkten in een team – bijvoorbeeld de marketeers of de juristen – elkaar ook weten te vinden als ze in verschillende teams werken.
Scrum op school
Een goed hulpmiddel in deze agile manier van werken is volgens Van Solingen het mede door Schwaber bedachte scrum-framework. Zoals gezegd, werd dat initieel ontwikkeld voor softwareontwikkeling, maar wordt het nu wereldwijd in alle mogelijke organisaties toegepast. Een bekende van Schwaber die lesgeeft in een zwakke wijk in Philadelphia gebruikt het framework zelfs in haar klas. “Zo helpt ze kinderen die een hopeloos toekomstperspectief hebben bij het stellen van kortetermijndoelen. En dat werkt erg goed.” De essentie van de methode is dat langetermijn-doelstellingen worden opgeknipt in doelen op de korte termijn, zogenoemde sprints, die vervolgens elke paar weken worden geëvalueerd.
Interactie
De mensen en de interactie staan centraal, niet de processen en de hulpmiddelen. Scrum past goed bij het idee van de multidisciplinaire teams omdat het framework gebaseerd is op het vertrouwen dat teams zelf met oplossingen voor hun uitdagingen kunnen komen en daar zelf beslissingen over kunnen nemen. Het originele framework kent drie rollen: de product owner, die eindverantwoordelijk is en de knopen doorhakt, de scrum master, die als dienend leider opereert, en tot slot de leden van het ontwikkelteam die bouwen aan het product. Dat kan dus software zijn maar evengoed een marketingcampagne of het leveren van de juiste zorg in een zorginstelling.
Een manier van werken
Scrum is een manier van werken, legt Schwaber uit, een manier van werken die je in de praktijk moet ervaren. Daarom kan het goed helpen om mensen die al ervaring hebben met scrum te laten meedraaien in teams die er net mee beginnen. Net als bij elke methode is fundamentalisme een valkuil, benadrukken zowel Van Solingen als Schwaber. Van Solingen: “Volg de methode in het begin nauwgezet en kijk dan wat er wel en niet bij jouw team past. Scrum is geen doel, maar een middel om wendbaar te kunnen opereren.” “Het framework is het framework”, zegt Schwaber. “Mij maakt het niet uit hoe je het gebruikt, als dat wat je doet uiteindelijk maar impact heeft en bijdraagt aan het wendbaar kunnen opereren.”
