‘Complexity is simplicity that failed’

Hoewel agile in de kern eenvoudig is, ondervinden veel organisaties problemen met het transformeren naar deze manier van werken. Dat komt omdat agile gefundeerd is op andere paradigma’s dan traditioneel werken, stelt Rose Noordzij, Agile transformatie lead bij Wemanity. Zij vindt dat agile coaches zich te vaak richten op ‘doen’ (“uitsluitend de rituelen”) en niet op het veranderen van de paradigma’s. “En juist die verandering is essentieel om agile te kunnen laten renderen.”

Waarom zou een bedrijf een agile transitie moeten doorvoeren?

Noordzij: “Er zijn verschillende redenen. De belangrijkste is dat je beter wilt inspelen op de wensen van je klant en je time-to-market wilt verkorten. Je wilt sneller nieuwe producten en diensten in de markt zetten of sneller verbeteringen presenteren aan je klant. De manier van samenwerken en het delen van kennis is in oude structuren vaak achterhaald en traag. Door agile te werken kun je de kennis in de organisatie veel beter benutten en kennis van buiten de organisatie veel sneller naar binnen halen. In essentie gaat agile over samenwerking. Je gaat van high performing individuals naar high performing teams en naar een high performing organization.”

Toch zijn er bedrijven die het gedachtegoed nog niet omarmen.

“Nee, dat klopt. Je ziet ook veel verschillen tussen verschillende branches. Wat je nu ziet is dat de technologische vooruitgang zo snel gaat, dat het voor bedrijven steeds moeilijker wordt om koploper of smartfollower te blijven. Bedrijven die onvoldoende wendbaar zijn, krijgen het steeds moeilijker en dat kan ver strekkende gevolgen hebben. Denk aan een groot Nederlandse warenhuis, een Finse producent van mobiele telefoons en een producent van fotocamera’s. Zij hebben hun strategie niet op tijd aangepast aan de wensen van de klant en bleken niet in staat om de bakens op tijd te verzetten. Hoe groter de wendbaarheid van je organisatie, hoe makkelijker je kan inspelen op de wensen van je klant. Je vergroot het concurrentievoordeel en versterkt de continuïteit van de onderneming omdat je als organisatie beter kunt omgaan met de snelheid waarmee de markt beweegt. Echt agile betekent dat je sneller meer waarde kunt operationaliseren met een hogere intrinsieke kwaliteit.”

Wat is de grootste drempel?

“In bijna iedere organisatie zijn hiërarchie, angst voor verandering en ingesleten gewoontes de grootste obstakels. De taak van de agile coach is die ingesleten gewoontes zichtbaar te maken. Het wegnemen van belemmerende factoren en een basis creëren voor flexibiliteit en samenwerking verhoogt het aanpassingsvermogen van een organisatie of van een team.”

Hoe gaat zo’n transitie?

“Wij hebben onze eigen transformatie-aanpak ontwikkeld. Die begint altijd, ongeacht de branche, met een assessment. Je bekijkt onder andere op welke manier een organisatie werkt en wat er al staat. Op basis daarvan ontstaat een plan. Essentieel is dat de organisatie duidelijk voor ogen heeft welke resultaten ze willen behalen, bijvoorbeeld het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers en de transparantie van communicatie en processen. Wat zijn de doelen, wat willen we realiseren? Wat hebben we daarvoor nodig in techniek en in middelen? Welke afspraken maken we daarover? En wat moeten we in houding en gedrag in de organisatie veranderen om te zorgen dat de verandering wordt bestendigd?” Rose Noordzij is onder andere betrokken bij het transformeren van de werkwijze van energie- en telecomleverancier Delta. Binnen deze organisatie spelen onder andere teamlead marketing-communicatie Mariska van der Hulst en manager customer experience Loura Kleinepier een rol bij de transitie. In het transformatieproces zijn zij respectievelijk Business Visionair (central product owner voor de business) en (als MT-lid) Business Sponsor van het agile transformatieteam. Beiden coachen en faciliteren medewerkers en teams.

Wat is het doel van de verandering?

Van der Hulst: “We maken de omslag van productgericht denken naar oplossingsgericht denken. Daar zijn we in teams mee bezig. Dat vraagt overigens best veel van de deelnemers. Net als veel organisaties zijn wij in het achterliggende decennium steeds groter gaan denken. Nu wordt er gevraagd een omslag te maken naar kleiner denken. Hoe kun jij vandaag het leven van de klant beter, comfortabeler, makkelijker maken? Daar gaat het om.”

Wat is het verschil tussen agile werken en het klassieke werken?

Kleinepier: “In traditionele organisaties doet iedereen zijn ‘ding’. Er is vaak nauwelijks contact met andere disciplines. Daardoor wordt kennis beperkt of te laat gedeeld. Dat kan ertoe leiden dat je niet in staat bent op tijd te reageren op wensen en eisen van de klant of de markt. Als je kiest voor agile werken wordt de organisatie stap voor stap getransformeerd naar multidisciplinair werken. Naar teams waarin alle relevante organisatiedisciplines zijn vertegenwoordigd en kennis wordt gedeeld. Dat zorgt voor wendbaarheid. Je kunt adequaat reageren als dat nodig is.” Van der Hulst: “Het is inspirerend en motiverend dat je snel resultaat ziet. Door te werken met doelstellingen voor een periode van telkens twee weken boek je voortdurend resultaten. Dat zijn oplossingen, bijvoorbeeld op procesniveau of op serviceniveau, waar een klant meteen iets aan heeft.” Kleinepier: “Kennis delen en trans-parantie zijn belangrijk. Alles wat er gebeurt moet voor iedereen in de organisatie zichtbaar zijn. De meest effectieve manier om kennis snel te delen is de informatie over voortgang en vorderingen op borden aan de muur te hangen. Je hoeft maar bij elkaar binnen te lopen en je weet precies wat de stand van zaken is. Dat is effectiever dan rapporteren per computer.”

Wat betekent de verandering van bedrijfscultuur voor leidinggevenden?

Van der Hulst: “Niet de manager maar de teams zijn zelf verantwoordelijk voor het resultaat. Dat betekent dat de rol van de leidinggevende verandert.” Kleinepier: “Het gaat niet meer om het managen en delegeren van taken, maar om faciliteren en inspireren. Om samenwerking op basis van vertrouwen, openheid, respect en waardering in plaats van hiërarchie, controle en strakke processen. Je bent samen verantwoordelijk voor het eindresultaat.”

Hoelang duurt een agile transitie?

Noordzij: “Zo kort mogelijk. Tijdens het transformatieprogramma leiden wij interne coaches op. Zo kunnen de interne coaches de Wemanity coaches gefaseerd gaan vervangen. Als agile binnen de organisatie is geïntegreerd, dan is de transitie succesvol uitgevoerd. Maar als organisatie ben je nooit klaar. Je bent een lerende organisatie. Je moet altijd naar buiten blijven kijken. Wat wil mijn klant? Wat is daar voor nodig? Ogen en oren openhouden. Maar ook: elkaar blijven opzoeken en kennis delen.”

Wat is de grootste uitdaging?

Noordzij: “Helpen de menselijke maat in een steeds grotere digitale wereld te versterken. Dat sluit aan bij mijn favoriete agile-principe: mensen en communicatie zijn belangrijker dan processen en instrumenten, want mensen maken het verschil. Bij Wemanity richten we ons vooral op transformaties. Het implementeren van de principes van agile bij bedrijven. Dat helpt ze om sneller te reageren op veranderingen en hun producten en diensten beter te laten aansluiten op de marktvraag. Maar het helpt ook om te groeien naar een organisatie met medewerkers die autonoom opereren.”