“Het enige dat erger is dan getrainde werknemers die je organisatie verlaten, zijn ongetrainde werknemers die blijven,” zei de Amerikaanse autofabrikant Henry Ford ooit. En hoewel dit logisch klinkt gaat het in de praktijk vaak anders. Veel bedrijven hebben namelijk niet het budget om elke werknemer de juiste begeleiding te geven en dan moeten er toch keuzes gemaakt worden. Gaan we investeren in de middenmoot of de high potentials? Die keuze is snel gemaakt.

De wet van Pareto

Vooral met de wet van Pareto in het achterhoofd is er weinig keuzestress. Deze vuistregel van de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto dicteert dat 80 procent van de uitkomsten verklaard kan worden door 20 procent van de oorzaken. En uit onderzoek van de Indiana University en de University of Iowa blijkt dat een klein deel van de organisatie meestal het grootste deel van de resultaten behaalt:

  • De top 1 procent vertegenwoordigt 10 procent van de organisatiedoelen
  • De top 5 procent vertegenwoordigt 25 procent van de organisatiedoelen
  • De top 20 procent vertegenwoordigt 80 procent van de organisatiedoelen

Een oplopend verschil in resultaten

Daarnaast laat onderzoek van de Michigan State University nog een patroon zien: de opbrengsten van toppresteerders groeien met de complexiteit van het functieprofiel. Dit is het geval binnen verschillende banen, organisaties en industrieën. Dus hoe moeilijker het werk, hoe meer verschil er is tussen de resultaten van talenten en gemiddelde werknemers.

Bij relatief makkelijk werk zoals productie is dit meestal een verschil van ongeveer 50 procent. Maar bij verkoopmanagers kan dit al oplopen tussen de 85 en 100 procent. Als het gaat om erg complex werk zoals bestuurlijke functies, dan is het aandeel van het toptalent vaak minstens tweemaal zo hoog.

De lat hoger leggen

Een bijkomend voordeel is dat toppresteerders de lat hoger leggen voor directe collega’s, die doorgaans bewust of onbewust dezelfde werkwijze aannemen. Zo wordt er een sterke prestatiecultuur gecreëerd waar de hele organisatie van profiteert. Onderzoek toont namelijk aan dat de uitblinkers in een team er indirect voor zorgen dat collega’s tussen 5 en 15 procent beter gaan presteren. Bedrijven die investeren in het identificeren van high potentials en het ontwikkelen van talent behalen dan ook hogere resultaten.

Om te bepalen welke werknemer het in zich heeft om te excelleren, is het essentieel om te weten welke eigenschappen hiertoe leiden. Wat zijn de indicatoren van een potentieel toptalent? Helaas gaat het al vaak fout bij het vaststellen van potentie.

Welk potentieel?

Het begrip potentie kan net zo onbeduidend zijn als talent, vooral als je het niet in het juiste perspectief plaatst. Want waar heeft iemand eigenlijk potentie voor? Dat is een belangrijke kwestie bij het identificeren van high potentials. Veel managers schieten hier de fout in en zien het als de potentie om door te groeien in de organisatie. Maar het vermogen van een werknemer om zijn eigen carrière een niveau hoger te tillen, garandeert niet dat hij dit ook voor de hele organisatie kan doen. De meeste managers zijn volgens een onderzoek naar leiderschap namelijk niet eens in staat om een positieve impact te hebben op hun team.

Het is dus belangrijk om als organisatie in te schatten wie met kop en schouders boven de rest uit kan steken zonder het gemeenschappelijke doel uit het oog te verliezen. Maar hoe herken je deze mensen al voordat ze zich hebben bewezen?

Indicatoren van high potentials

Gelukkig zijn er ongeacht context, werk en industrie bepaalde eigenschappen die de high potentials al vroeg in het proces onderscheiden van de rest. Uit een onderzoek dat prestatie-indicatoren vergeleek met de meest gevraagde karaktereisen kwamen namelijk drie indicatoren naar voren:

  1. Capaciteiten
  2. Sociale vaardigheden
  3. Ambitie

Capaciteiten

De eerste indicator gaat over de capaciteiten van de werknemer in kwestie: heeft hij wat er nodig is om het werk succesvol uit te voeren? De beste manier om daarachter te komen is een proefopdracht waarbij zijn werkwijze geobserveerd wordt. Maar wanneer het om complex werk gaat is het natuurlijk moeilijker in te schatten.

In dit geval moet er gekeken worden naar de cognitieve vaardigheden van de kandidaat, en een IQ-test is daar een goed meetsysteem voor. Maar bijna alle functieprofielen vereisen meer dan slechts intellectuele paardenkracht. Voor bijvoorbeeld een leiderschapsrol moeten werknemers strategisch kunnen denken om langetermijndoelen te behalen. Creativiteit en daadkracht zijn daar essentieel in, maar deze eigenschappen kun je niet meten met een IQ-test. Een combinatie van een proefopdracht en IQ-test is dus de beste optie.

Sociale vaardigheden

Sociale vaardigheden zijn steeds belangrijker binnen het moderne bedrijfsleven. Doordat de bedrijfshiërarchie minder streng is dan voorheen speelt de onderlinge gunfactor een grotere rol. In plaats van opdrachten gaat het nu meer om verzoekjes, en zonder sociale vaardigheden kan je op weinig ondersteuning van je manager en collega’s rekenen. Bestuurlijke ontsporing wordt dan ook vaak veroorzaakt door zakelijke relatieproblematiek.

Onder sociale vaardigheden worden twee belangrijke eigenschappen verstaan, namelijk zelfmanagement en het onderhouden van relaties. Werknemers die deze twee eigenschappen bezitten hebben meer succes in complex werk omdat ze kunnen omgaan met druk (zelfmanagement) én kunnen samenwerken. Daarnaast zijn sociale vaardigheden handig bij het bouwen van een netwerk van potentiele klanten en partners.

Leiderschapsrollen vereisen zelfs politieke vaardigheden. Bijvoorbeeld het vermogen om een publiek te lezen, de ongeschreven regels te begrijpen en oplossingen te vinden die voor alle stakeholders acceptabel zijn. Deze vaardigheden zijn allemaal kernelementen van emotionele intelligentie en kunnen geïdentificeerd worden met psychometrische EQ-tests.

Ambitie

De derde indicator gaat over het arbeidersethos: de ambitie om hard te werken en alles te doen om de beoogde resultaten te behalen. Dit is een vaardigheid waarbij de werknemer nooit helemaal tevreden is over zijn eigen prestaties. En deze vorm van intrinsieke motivatie veroorzaakt een soort opwaartse spiraal in combinatie met de juiste capaciteiten en sociale vaardigheden.

Ambitie kan worden gemeten met gestandaardiseerde tests die onder anderen de punctualiteit onder de loep nemen. Maar het is natuurlijk ook aan het gedrag van een werknemer te merken. Bijvoorbeeld hoe hard iemand werkt, hoe bereid hij is om over te werken of meer taken op zich te nemen, et cetera. Sommige leiderschapsrollen vereisen bijvoorbeeld een werkweek van minstens 60 uur en dat is niet voor iedereen geschikt. Werknemers die hogerop willen moeten bereid zijn om bepaalde gemakken op te offeren om de juiste ervaring en vaardigheden te verkrijgen.

Kort samengevat

Bedrijven doen er goed aan om de drie indicatoren van high potentials te identificeren bij het bepalen wie de tijd, geld en moeite waard zijn. Weinig werknemers hebben het juiste niveau van capaciteiten, sociale vaardigheden en ambitie om door te groeien tot toppresteerder. Maar als je op het juiste paard wedt heeft dit positieve gevolgen voor de hele organisatie. Investeren in deze mensen zorgt voor de hoogst haalbare return on investment: een organisatie waar de toppresteerders de koers bepalen.