Project Management Office biedt meerwaarde

Menig projectmanager maakt onvoldoende gebruik van de mogelijkheden die een Project Management Office biedt.

Wat doet een PMO?

De PMO binnen een organisatie is verantwoordelijk voor de begroting, planning en sturing van projecten, programma’s en portfolio’s. Door gespecialiseerde kennis en een zoveel als mogelijk gestandaardiseerde werkwijze kan een PMO zorgen voor een gestroomlijnd verloop van het programma, betere managementkeuzes en betere resultaten. De meerwaarde van een PMO zit vooral in de mogelijkheid van standaardisatie die zorgt voor een gelijke aanpak van de diverse projecten.

Fit for purpose

De specialistische kennis en ervaring van de medewerkers van deze afdeling moet voorkomen dat de standaardisatie leidt tot een ‘one size fits all’-benadering. Het doel is een ‘fit for purpose’-aanpak. Voorwaarde voor succes is dat de PMO en projectmanager optimaal samenwerken. “Dat gebeurt niet altijd”, weet hoogleraar prof. dr. Hans Bakker, gespecialiseerd in Management of Engineering Projects. “Menig projectmanager vindt dat hij prima weet wat te doen en gaat zijn eigen gang.” Ondanks de invoering van de PMO in de afgelopen decennia zijn, mede door deze houding, projecten niet of nauwelijks beter opgeleverd dan daarvoor.

De taken van een Project Management Office

Dat projectmanagers te weinig gebruikmaken van de mogelijkheden die een PMO biedt, komt doordat zij onvoldoende bekend zijn met de verschillende taken die de afdeling voor haar rekening neemt. “Idealiter zou een goede projectmanager een achtergrond in PMO moeten hebben”, vindt Bakker. Dan zou hij weten dat veel werkzaamheden die hij nu zelf doet, sneller en beter door de PMO kunnen worden gedaan. Wellicht is ook angst het overzicht te verliezen debet aan het feit dat projectmanagers moeite hebben met het delegeren van taken. In de praktijk blijkt echter dat zij aan overzicht winnen door de duidelijke rapportages en tijdwinst boeken door het uitbesteden van voorbereidende, coördinerende en controlerende taken.

Voor grote én kleine organisaties

Bakker heeft in zijn dertigjarige carrière bij Shell veel ervaring opgedaan met Project Management Office. De meerwaarde van een PMO wordt naar zijn mening vooral zichtbaar op het moment dat er binnen een organisatie gedurende een aantal jaren tegelijkertijd diverse grote projecten lopen. De omvang van de werkzaamheden maakt dat het meerwaarde biedt de activiteiten die bij alle projecten terugkeren te centraliseren.

Een Project Management Office heeft ook nut voor kleine organisaties. In plaats van een Project Management Office gaat het dan meer om een Project Management Ondersteuner die, terwijl de projectmanager bezig is met stakeholdermanagement, het geven van presentaties en het bijwonen van vergaderingen met de board of directors, de dagelijkse gang van zaken leidt en begeleidt. “De afgelopen decennia heeft de PMO’er zich ontwikkeld tot een proactieve sparringpartner van de projectmanager”, stelt Marc Reinoud, bestuurslid van het PMO Gilde. “De PMO’er denkt steeds vaker mee op strategisch niveau.”

Externe specialist

Waar binnen grote bedrijven een PMO deel uitmaakt van de organisatie, besluiten bedrijven binnen het mkb steeds vaker om voor programma’s met ‘high impact’, zoals het vervangen van een basissysteem van een bedrijf, een externe specialist in te huren. Vaak gaat het daarbij om eenmalige projecten. Dan is het niet efficiënt om een eigen medewerker vrij te maken en/of bij te scholen om het project te kunnen dragen.

Van een project-assistent op mbo-niveau is de PMO’er uitgegroeid tot een hbo-opgeleide professional die proactief en zelfstandig een eigen takenpakket beheert. “Waar hij voorheen als project-assistent alleen afwijkingen constateerde en meldde, draagt de huidige PMO’er oplossingen aan en neemt ook vaak zelf de beslissing om de beste oplossing toe te passen zodat geen vertraging ontstaat.” Als voorbeeld noemt Reinoud de signalering van een kostenoverschrijding terwijl bij andere werkzaamheden binnen hetzelfde project juist minder kosten worden gemaakt. Officieel zou opnieuw budget moeten worden aangevraagd. In de praktijk is het mogelijk budgetten zo te verschuiven dat de kostenoverschrijding direct wordt gecompenseerd.

Operationele leiding

Ook Reinoud merkt dat de projectmanager soms moeite heeft om taken over te dragen aan de PMO’er nieuwe stijl. Maar er zijn ook voorbeelden van groei in de acceptatie van de PMO. Zo kunnen PMO’ers in onder meer de financiële sector een steeds strategischer rol pakken in grote verandertrajecten. Hier worden, met goede resultaten, zowel allround als specialistische PMO’ers ingezet binnen omgevingen waar hun rol veel draagvlak vindt. De PMO’ers nemen, ook op strategisch niveau, taken over van de projectmanagers waardoor meer evenwicht ontstaat in de samenwerking.