Millennials, veelal jongeren geboren in de periode tussen 1980 en 2000, maken momenteel ongeveer een derde van de arbeidsmarkt uit; een aantal dat de komende jaren naar verwachting nog flink zal stijgen. Ze staan bekend om hun enthousiasme en zijn dus een groep om rekening mee te houden. Maar hoe kunnen organisaties deze bevlogenheid benutten om een optimaal rendement te behalen op de werkvloer? Wat vinden jongeren het meest belangrijk?
Verantwoordelijkheid en beloning
Volgens een recent onderzoek van adviesorganisatie Deloitte verwachten jongeren dat hun werkgevers aandacht schenken aan de impact die de bedrijfsactiviteiten hebben op de samenleving. Ze streven naar een tastbare, positieve invloed van leiders en managers, maar zouden zich nog onvoldoende herkennen in hun prioriteiten. Driekwart van de ondervraagden vindt dat bedrijven vooral focussen op hun eigen agenda, in plaats van het maatschappelijk belang voorop te plaatsen. Dit is een doorn in het oog van veel werkende jongeren.
Daarnaast zouden millennials op zoek zijn naar stabiliteit en een ‘eerlijke verdeling’ van de bedrijfsomzet, een toereikend salaris dus. Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarktstudies aan de Tilburg University, stelt tegenover EenVandaag dat de salarissen van jongeren de laatste jaren echter flink gedaald zijn. “Vanaf het begin van de eeuw werden de juridische mogelijkheden voor het werken met flexcontracten stevig verruimd. Met name door de crisis van 2008 vertaalde zich dat in een enorme toename van deze contracten. En één ding staat vast: je verdient er minder mee.” Wilthagen zegt dat de inkomsten van sommige jongeren tot wel 30 procent lager zijn als gevolg van de flexcontracten. Dit is ook het geval als zij beschikken over dezelfde baan, opleiding en ervaring als werknemers met een vast contract. Door de lagere inkomsten overwegen veel jongeren deel te nemen aan de gig economy, oftewel de ‘klusjeseconomie’. Deloitte bevestigt dat maar liefst 62 procent van de geïnteresseerden hogere inkomsten als belangrijkste motivatie voor een overstap naar freelance- of zzp-werk beschouwt.
Diversiteit en ontwikkeling
Maatschappelijke verantwoordelijkheid en een goed salaris zijn dus belangrijke voorwaarden voor een loyale millennial als werknemer, maar bieden op zichzelf nog geen garantie voor succes. In het onderzoek van Deloitte komt namelijk nog een ander cruciaal aspect aan de orde: diversiteit op de werkvloer. Deze heeft echter niet louter betrekking op de demografische of persoonlijke achtergrond van individuele werknemers. Vooral de mate waarin werkgevers investeren in werkethiek, creativiteit, persoonlijke ontwikkeling en emotionele intelligentie zou bijdragen aan de diversiteit en wordt door jongeren als zeer motiverend beschouwd.
Daarnaast is persoonlijke ontwikkeling voor veel millennials een belangrijk onderdeel van hun carrière. Als direct gevolg daarvan wisselen zij sneller van baan dan de generaties voor hen. Tientallen jaren werken voor hetzelfde bedrijf is in de huidige tijd niet langer gebruikelijk. Wilthagen: “We zien tegenwoordig dat bedrijven enorm zijn gaan rationaliseren, zoals ze dat noemen. Ze doen alleen hetgeen waar ze erg goed in zijn. Dat betekent dat je als je een carrièrestap wilt maken, dat niet meer binnen hetzelfde bedrijf kan doen, maar naar buiten moet.” Dit zorgt ervoor dat werkgevers op andere wijzen dienen te investeren in de loyaliteit van hun personeel. Petra van de Goorbergh, directeur van de organisatie voor Vitaliteit, Activering en Loopbaan (OVAL) acht hierbij vooral de mogelijkheid tot loopbaanontwikkeling en coaching van belang: “Deze generatie komt er op dat vlak over het algemeen bekaaid vanaf. Als er al begeleiding is, richt deze zich vaak op professionele ontwikkeling, niet op persoonlijke ontwikkeling. De begeleiding van jongeren zou eerder moeten beginnen, ook in het kader van duurzame inzetbaarheid.”
Zekerheid en flexibiliteit
Een dergelijke investering is noodzakelijk gezien de huidige arbeidsmarkt. Wilthagen legt uit dat jongeren in een veranderlijke arbeidsomgeving terecht zijn gekomen: “Als ze dat afmeten met hun ouders en grootouders, zullen zij absoluut het verschil zien. De prijs van de crisis, bijvoorbeeld op het gebied van flexibilisering en sociale zekerheid, ligt bij de millennials.” Door deze veranderlijke samenleving en arbeidsmarkt gaan veel jongeren op zoek naar werkzekerheid. Hoe kunnen werkgevers hierop inspelen? Van de Goorbergh geeft vijf tips: ga het gesprek aan over persoonlijke ontwikkeling, leer jongeren netwerken, zoek aansluiting bij hun leefwereld, bied tijd en ruimte voor het ontwikkelen van kwaliteiten en heb aandacht voor de balans tussen werk en privé.
Ondanks de vraag om zekerheid is ook flexibiliteit voor jongeren een groot goed, zo schrijven de onderzoekers van Deloitte. Ze worden liever niet gehouden aan strikte uren en locaties en waarderen het als werkgevers hen daarin het vertrouwen gunnen. Dit is in lijn met de huidige trend van flexibilisering van de arbeidsmarkt. Wilthagen denkt dat dit onder meer een gevolg is van het internet: “Veel mensen zullen online hun werk verrichten, bijvoorbeeld door in te loggen op een platform om stukjes te programmeren. Dat betekent veel concurrentie met mensen die elders in de wereld ook dat werk kunnen doen.”
Gezondheid en werkplezier
Maar liefst 39 procent van de millennials vindt dat bedrijven daarnaast zouden moeten streven naar het aanmoedigen van een gezond en sportief leven, schrijft Deloitte. Toch zou slechts een kwart van de organisaties dit streven ook daadwerkelijk uitdragen. Een verschil dat snel de wereld uit moet, vindt Van de Goorbergh. Zij geeft aan dat er een duidelijk verband is tussen een ongezonde leefstijl en ziekteverzuim en hoopt dat werkgevers actie ondernemen. “De leefstijl is de keuze van de werknemer, maar werkgevers kunnen werknemers bewust maken van hun leefstijl. Dit kan door middel van bestaande leefstijlprogramma’s zoals ‘stoppen met roken’ en ‘gezonde voeding’.”
Naast gezond personeel, denkt Van de Goorbergh dat ook werkplezier werkgevers veel kan opleveren. Het maakt productiever, vermindert de ervaring van werkdruk en zorgt voor een voldaan gevoel. “Een paar tips voor werkgevers: ken uw werknemers, herken signalen, geef aandacht, bied hulp aan werknemers die niet lekker in hun vel zitten en zorg voor voldoende ontspanning en ‘energiebronnen’, zoals ondersteunende collega’s.”
Loyaliteit en managementstijl
Het allerbelangrijkste voor jongeren is echter het kunnen herkennen van hun persoonlijke waarden in het bedrijf waar zij werkzaam zijn; een aspect dat grote invloed heeft op hun loyaliteit. De afstemming tussen de percepties van millennials over de motivatie van bedrijven en de persoonlijke prioriteiten van jongeren reflecteert zich in de trouw aan hun werkgever. “Bedrijven gefixeerd op winst hoeven niet te rekenen op loyaliteit”, geven de Deloitteonderzoekers als voornaamste voorbeeld. Hetzelfde geldt voor de eerder genoemde diversiteit en werkzekerheid: ook deze aspecten linkt Deloitte nadrukkelijk aan loyaliteit.
Van de Goorbergh legt uit dat de nieuwe generatie een andere aanpak van managers vereist, willen zij optimaal rendement halen uit hun jongere werknemers. Een aanpak waarbij meer nadruk ligt op diversiteit, persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid. Zij benadrukt het belang van goede gesprekken over deze thema’s, met zowel de huidige generatie jongeren als de generaties die daarna komen. “Dit vraagt ook iets van de leidinggevende. Dit soort gesprekken vergen een andere insteek dan de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken op basis van resultaat”, concludeert Van de Goorbergh.