Uit onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers die gezond en betrokken zijn, meer werkplezier beleeft, minder verzuimt en tot hogere leeftijd doorwerkt. Werkgevers en werknemers hebben een gedeelde verantwoordelijkheid om te zorgen voor fit personeel dat geschikt blijft voor de snel veranderende arbeidsmarkt. Dit wordt ook wel duurzame inzetbaarheid genoemd.
Bevlogen personeel
De term duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip geworden, een overkoepelende term waar veel betekenissen aan worden opgehangen, vertelt Paul ter Wal. Hij is inzetbaarheidsexpert en werk- en gezondheidsarchitect en legt uit dat duurzame inzetbaarheid het vermogen betreft “van werknemers om meerwaarde te ervaren aan werk en daardoor toegevoegde waarde te creëren voor een organisatie.” Het begrip heeft ook te maken met verminderen van verzuim; maar is zeker niet uitsluitend hierop gericht. Werkgevers dienen voor verzuimreductie vooral te werken aan goede communicatie met werknemers en hun plezier in het werk te vergroten – dat komt de duurzame inzetbaarheid ten goede. Wanneer personeel ontevreden is met het werk of de werksfeer, zal de stap naar verzuim makkelijker gemaakt worden. Als binnen een organisatie een negatieve sfeer hangt, worden werknemers daarin meegenomen. Gelukkiger personeel is duurzaam inzetbaar en verzuimt minder. Voor duurzame inzetbaarheid moeten werknemers gezond en vitaal zijn, betrokken en ten slotte optimaal inzetbaar, vertelt Beatrice van der Heijden. Zij is hoogleraar strategisch HRM aan de Radboud Universiteit, verbonden aan de Open Universiteit en Kingston University in Londen en heeft zich in haar onderzoek gespecialiseerd in dit laatste begrip. Employability gaat over welke kennis, vaardigheden en competenties iemand nodig heeft om inzetbaar te blijven en zich aan te passen aan veranderingen op de arbeidsmarkt. Het wordt ook omschreven als ‘het vermogen de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te verwerven of werk te creëren door optimaal gebruik te maken van aanwezige competenties’.
De 5 dimensies van employability
Employability wordt gevormd door vijf dimensies, die Van der Heijden de afgelopen vijftien jaar in meerdere publicaties beschreven heeft. Deze dimensies lopen uiteen van specifieke werkgerelateerde kennis en vaardigheden (1) en organisatiesensitiviteit (2) tot het persoonlijke vermogen zich aan te passen aan veranderingen op de arbeidsmarkt – reactief (3) dan wel proactief (4) – en de balans tussen tegenstrijdige belangen (werk en privé of werkgever en werknemer) (5). De vijf dimensies worden op hun beurt weer beïnvloed door individuele factoren, werkgerelateerde factoren en organisatiegerichte factoren. Dat dit niet alleen in theorie interessant is, blijkt uit de grote mate van voorspelbaarheid van de verschillende factoren voor employability en uiteindelijk voor iemands loopbaansucces. “Werknemers kunnen hun eigen inzetbaarheid voorspellen door deze factoren inzichtelijk te krijgen”, aldus Van der Heijden. Naast employability is bevlogenheid van medewerkers een van de belangrijkste begrippen voor duurzame inzetbaarheid. Waar eerder vooral gekeken werd naar ‘tevredenheid’, is dat inmiddels achterhaald. “Tevredenheid maakt namelijk niet productiever”, stelt Ter Wal, “terwijl bevlogen werknemers tot 20 procent productiever blijken.” Bevlogen werknemers trekken bovendien meer klanten aan en verzuimen tot 30 procent minder.
Hoe krijg je bevlogen werknemers?
Dit grote verschil in productiviteit kan voor organisaties veel betekenen. Uit Nederlands onderzoek blijkt namelijk dat maar ongeveer 12 procent van de Nederlandse werknemers bevlogen is. Volgens Ter Wal moeten organisaties met hun personeel in gesprek gaan en zorgen dat mensen plezier krijgen in het werk. Er bestaat een ezelsbruggetje voor het vergroten van bevlogenheid, door Ter Wal het ‘ABC van bevlogenheid’ genoemd. De A staat daarin voor autonomie: werknemers verantwoordelijkheden aanreiken om over hun werkgebied te kunnen beslissen. De B slaat op ‘belonging’ ofwel het gevoel van thuishoren in het team, deel uitmaken van de organisatie. De C staat voor competenties, die vergroot worden door het aanbieden van trainingen en opleidingsmogelijkheden. In Nederland is op dit gebied nog veel te verbeteren. Onder jongere werknemers geniet maar 28 procent van trainings-en opleidingsmogelijkheden en onder werknemers boven de 55 is dat slechts 11 procent.
Gedeelde verantwoordelijkheid: wie doet wat?
Duurzame inzetbaarheid wordt steeds meer gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid tussen werknemers en werkgevers. Van der Heijden vertelt dat de duale verantwoordelijkheid lange tijd niet vanzelfsprekend was. “Je kunt niet meer alles bij de werknemer neerleggen, en ook niet zomaar op de werkgevers afschuiven.” Beleidsmakers gebruiken de term duurzame inzetbaarheid nog wel om alle plichten bij de werkgever te leggen, stelt Ter Wal. Werkgevers kunnen echter faciliteren maar niets afdwingen; het gaat uiteindelijk om het vermogen van de werknemer.
Voor de werkgever begint het volgens Ter Wal bij het bepalen van de kernwaarden – waar staat een organisatie voor?. Dit klinkt abstract maar heeft grote invloed op de bevlogenheid van het personeel, dat immers geen betrokkenheid voelt wanneer zij niet achter de kernwaarden staan. De kernwaarden moeten bovendien vertaald worden naar de werkprocessen. Andere elementen die bij de werkgever liggen zijn het faciliteren van leermogelijkheden, het delen van informatie over het bedrijf en transparantie en integriteit bieden. Ter Wal: “Werkgevers moeten hun personeel de kans geven om de koers mede te bewandelen.” Werkgevers doen er goed aan hun personeel zelf te laten bepalen welke opleidingen gevolgd worden. Door werknemers een budget te bieden en trainingen te laten kiezen, zijn mensen zelf bezig met hun kennis en vaardigheden. Dat werkt beter dan alleen verplichte trainingen en zal uiteindelijk meer werkplezier opleveren.
Werken aan eigen inzetbaarheid
Wanneer Ter Wal wordt ingeschakeld door organisaties, inventariseert hij standaard hoe hoog het ziekteverzuim of absenteïsme is, maar ook het presenteïsme. Die term slaat op werknemers die wel aanwezig zijn, maar (door ziekte of andere klachten) weinig productief zijn. Ook zij moeten actief in beweging gebracht worden. Wat volgens hem niet werkt als organisaties serieus willen werken aan de inzetbaarheid van hun personeel: ludieke activiteiten als paintballen of de welbekende ‘hei-dag’. Werken aan inzetbaarheid, productiviteit en verminderen van verzuim gaat op individueel niveau. Van der Heijden legt uit dat werkgevers wel op gemeenschappelijk niveau kunnen bijdragen aan de inzetbaarheid van hun personeel door werknemers – van verschillende leeftijden – onderling te koppelen, in de vorm van mentorschap of in trainings- en opleidingsbijeenkomsten, en laten begeleiden en inspireren. Werknemers moeten hun eigen kernwaarden bepalen en toetsen aan de waarden van het bedrijf, stelt Ter Wal. Zij moeten zichzelf afvragen of ze alle kansen benutten die geboden worden, of ze fit zijn en paraat voor veranderingen op de arbeidsmarkt.
Elke medewerker kan werken aan de eigen inzetbaarheid door kennisvaardigheden en de gezondheid te verbeteren, voor zichzelf de arbeidsmarkt te blijven verkennen en feedback te vragen aan collega’s en leidinggevenden. Werknemers kunnen hun eigen inzetbaarheid meten, vertelt Van der Heijden, door gebruik te maken van employabilitymetingen. Er zijn ook nieuwe apps ontwikkeld om de bevlogenheid te meten, vult Ter Wal aan. Daar komen individuele en – niet onbelangrijk – vertrouwelijke tips en suggesties uit. Leidinggevenden kunnen daarvan overzichten krijgen, zonder individuele resultaten te zien. Naast deze apps, wordt er – onder andere door Ter Wal zelf – in toenemende mate gebruik gemaakt van gamificatie om duurzame inzetbaarheid te vergroten. Denk hierbij aan games waarmee werknemers punten kunnen verdienen door fitter te worden.
Toekomst van de duurzame werknemer
Onder werkgevers bestaat inmiddels behoorlijke bekendheid omtrent duurzame inzetbaarheid en de manier om daar te komen. Toch doen organisaties nog altijd weinig aan het actief bevorderen hiervan. Ter Wal: “Het verbaast me wanneer HR, leidinggevenden en arbodienst weten hoeveel bevlogenheid oplevert maar er niets mee doen. Het wordt nog wel als soft gezien, terwijl inzetten op duurzame inzetbaarheid in feite snoeiharde bedrijfseconomie is, alleen dan gericht op mensen.” Vaak wordt geïnvesteerd in IT-projecten om productiviteit te verhogen, die net zo vaak mislukken doordat werknemers niet betrokken worden bij de processen of er niet achterstaan. Blind investeren in IT werkt niet zonder bevlogen medewerkers.
Ter Wal noemt goede voorbeelden uit het werkveld. Zo is er een ‘koekjesfabriek’ in Nederland, waar het personeel aan de lopende band ‘bakker’ genoemd wordt en het bedrijf geen ‘fabriek’ maar ‘bakkerij’ heet. Door mensen de taak te geven de lekkerste koekjes te maken, hebben de werknemers autonomie om het proces te verbeteren en is het personeel bevlogen. Ook prijst Ter Wal een Nederlands cateringbedrijf en een buurtzorgorganisatie waar werknemers veel autonomie krijgen. In het mkb is de baas doorgaans meewerkend voorman of -vrouw, wat meestal motiverender werkt dan verschillende managementlagen. Bovendien: “Hoe meer managementslagen, hoe hoger het verzuim doorgaans is”. Bij duurzame inzetbaarheid past met werknemers naar de toekomst te kijken, in plaats van naar het verleden.
Functioneringsgesprekken
Nu wordt in functioneringsgesprekken vooral gekeken naar wat in het verleden ligt, terwijl werkgevers eveneens zouden moeten bespreken wat nodig is om de komende jaren bevlogen aan het werk te kunnen. Het personeel vragen: ‘Wat heb jij nodig om over drie jaar gelukkig en gezond te kunnen werken?’ Hierbij is het noodzakelijk dat werkgevers de controle loslaten en hun werknemers vertrouwen geven. Ter Wal: “Als jij thuiswerkt en elke vijf minuten gecontroleerd wordt of je nog bent ingelogd dan werkt dat averechts. Voor zo’n baas werk je niet hard.” Ook arbodiensten gebaseerd op wantrouwen zijn niet van deze tijd. Mensen controleren tijdens hun verzuim, daarmee kom je nergens. Beter is om zonder wantrouwen te onderzoeken wat er aan de hand is. Volgens Van der Heijden heeft duurzame inzetbaarheid verschillende gevolgen voor de toekomst.
Van lifelong employment naar lifelong employability
Lifelong employment zoals we dat lange tijd kenden, bestaat (straks) niet meer, maar is verschoven naar lifelong employability. Dus in plaats van de gehele carrière bij één werkgever, moeten werknemers nu hun leven lang inzetbaar blijven. Een loopbaan binnen één organisatie kan wel zinvol en afwisselend zijn als de functie-inhoud blijft evolueren. Waar nog aan gewerkt moet worden is de bewustwording onder werknemers dat het uitsluitend richten op één specialisme niet bevorderlijk is voor langdurige employability. Tegelijkertijd is te veel jobhoppen ook niet verstandig. Van der Heijden zegt dat het leerproces dakpansgewijs moet gebeuren: “Eerder opgedane kennis en vaardigheden en nieuw verworven kennis en vaardigheden moeten elkaar overlappen maar ook aanvullen.” Dit geldt voor medewerkers uit alle leeftijdscategorieën.
Veilig leerklimaat
Een extra aandachtspunt voor oudere werknemers is dat zij een sterkere behoefte hebben aan een veilig leerklimaat, waarin men hulp kan vragen aan collega’s en fouten ‘mag’ maken. Bij het aanbieden van trainingen en opleidingen moeten werkgevers dan ook goed kijken naar de leeftijd van hun werknemers. Over het algemeen geldt dat hoe ouder de werknemer, hoe belangrijker hij of zij de directe toepasbaarheid van een training vindt. Er zijn nog altijd werkgevers die investeringen in hun personeel niet aandurven met het oog op hun eventuele vertrek en ‘verlies van de investering’. Ter Wal heeft hier weinig begrip voor. “Wat heb je aan mensen die blijven, in wie je niet investeert?” Van der Heijden vult aan de hand van de management paradox aan dat waar werkgevers bang zijn dat medewerkers in wie geïnvesteerd is sneller zullen vertrekken, het tegendeel juist waar is. Laatstgenoemden blijken bij organisaties waar veel in ze geïnvesteerd wordt, juist eerder te blijven. Als het richten op duurzame inzetbaarheid gemeengoed wordt, is de sky volgens Ter Wal de limit. “De Nederlandse economie kan dan enorm veel bereiken.”
