Talentmanagement is hot. Maar is het ook ‘happening’? Lidewey van der Sluis oordeelt.
Talentmanagement is een vak dat volop in beweging is. Een vak dat volwassen begint te worden en een plek verdient op de bestuurstafel van elke organisatie.
“Het beheer over de mensen die in een organisatie werkzaam zijn”, geeft Lidewey van der Sluis (hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit) een definitie van talentmanagement. “Je bent als het ware de rentmeester over de mensen die aan je zijn toevertrouwd. Zij zijn de talenten. Talentmanagement gaat niet zozeer over het ontdekken van talenten, het gaat veel meer over zorgen dat mensen die binnen een organisatie werken, ook een talent zíjn. En mensen zijn een talent als ze hun geld waard zijn, of nog mooier, als ze een toegevoegde waarde leveren aan de werkgever.” Wat de economische situatie in de wereld of zelfs in een individuele organisatie ook is, het gaat om het toevoegen van waarde. “In een veranderende context zul je misschien op een andere manier moeten werken om waarde toe te voegen.”
Naar volwassenheid
Talentmanagement is een onderwerp dat in veel organisaties hoog op de agenda staat. Van der Sluis doet veel onderzoek naar de daadwerkelijke implementatie van talentmanagement. “Wat ik zie is dat het vakgebied zich ontwikkelt naar een fase van volwassenheid. Dat was vijf jaar geleden wel anders, toen leek het nog erg op HR management en zelfs P&O. Dat betekent dat veel organisaties zich bewuster worden van het feit dat mensen veel geld kosten en dat het belangrijk is om deze mensen voldoende te laten renderen. Rendement op talent
wordt steeds belangrijker en meer en meer organisaties zijn in staat om daar op te sturen.” Maar hoe maak je dat rendement inzichtelijk? “Dat is een goede vraag en precies het onderwerp van ons huidige onderzoek. Momenteel is het erg een kwestie van ‘in the eye of the beholder’. Je kunt die waarde wel proberen te objectiveren, maar het blijft een subjectieve indicator. Waardering is een subjectief begrip, waarde blijft emotie.”
Cultuur
“Mensen die voor een organisatie werken, zouden een talent moeten zijn. Wat ze doen, voegt dan waarde toe. Of je die mensen als organisatie nu zelf opleidt of rekruteert op de arbeidsmarkt is in feite niet van belang. Dat is een kwestie van bedrijfscultuur. Datzelfde geldt voor het blijven ontwikkelen van talent. Als er bijvoorbeeld sprake is van een high performance organisatie, zal die ontwikkeling van minder belang zijn. Vergelijk het met voetbalclubs. Sommige clubs leiden talenten zelf op, anderen kopen talentvolle spelers. Dat is een beleidskeuze en dit zie ik ook op de arbeidsmarkt, ook in Nederland. Het is lastig te zeggen welke weg de betere is. Het heeft alles met cultuur te maken en als talent moet je jezelf ook afvragen in welke cultuur je het beste tot je recht komt.” Veel organisaties zijn er op uit om talent vast te houden, maar hoe belangrijk is dat? “Dat is ook weer afhankelijk van de gewenste stijl en cultuur in een organisatie. Sommige organisaties vinden het prettig om snel te rouleren, andere vinden het beter als mensen er langer werken. Dat hangt ook weer met het type leiderschap samen.”
Meten is weten
Talent an sich is wel meetbaar, door in verschillende contexten te kijken waar iemand goed in is en vooral waar iemand zich prettig bij voelt. Ook hier gebruikt Van der Sluis een metafoor. “Als er brand ontstaat, en je vertaalt dat naar talent, dan betekent dat dat iemand in vuur en vlam komt te staan. In de fire triangle heb je drie assen, die aangeven hoe een brand ontstaat. Om als medewerker succesvol te zijn, heb je ten eerste brandstof nodig. Je moet iets kunnen. Ten tweede de warmtebron: wat wil je, waar zit je energie? En ten derde de zuurstof, de omgeving. Dat betekent dat als je het talent van iemand wilt vinden, je moet gaan kijken naar hoe iemand op de juiste manier de ‘zuurstof’ krijgt toegediend waar hij of zij gebaat bij is.” Zolang de belangen van werkgever en werknemer in balans zijn, zal er sprake zijn van een vruchtbare arbeidsrelatie. Voortdurend bespreken wat de wederzijdse verwachtingen en behoeften zijn, is daarbij essentieel. “En dan niet één keer per jaar bij het functioneringsgesprek, maar zeer frequent.”
Moderne vragen
Het vak talentmanagement ontwikkelt zich snel. Momenteel speelt bij veel managers de vraag of ze moeten investeren in mensen of in robots. “Aan deze vraag heeft talentmanagement de handen vol. Het is in feite een risico-analyse. Het risico bij het aankopen van een robot of een ander technisch systeem is anders dan het aannemen van mensen. De financiële investering kan gelijk zijn, maar de risico’s verschillen Dan komt de vraag welke investering het meest rendabel is. En gewenst. Het inschatten en wegen van deze risico’s en rendementen is mensenwerk. Dat werk heet talentmanagement. Het is als beleggen: high risk biedt de kans op high return. Eén ding blijft vooralsnog een unieke asset van mensen en dat is hun creativiteit, zowel als individu en als collectief.
Investeren in mensen is vaak op korte termijn goedkoper en op lange termijn duurder. Een concreet vraagstuk dat op dit moment bij veel banken op dit punt speelt, is bijvoorbeeld: gaan ze investeren in een gloednieuw ICT-systeem ter vervanging van medewerkers? “Dat is al enigszins gaande: kantoren worden gesloten omdat dat technisch kan en omdat het kostenefficient is. Een cassière in de supermarkt is in feite ook niet nodig. Maar hoe leuk vinden klanten het dat klantgerichte mensen worden vervangen door klantgerichte systemen? Het zijn vraagstukken die ook diep op de maatschappij ingrijpen.
Op de bestuurstafel
De volwassenheid voor talentmanagement houdt in dat het aantal functies en vakgebieden dat zich met talent bezighoudt snel groeit. “Talentmanagement gaat over investeren in mensen met het oog op hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze investering is een grote kostenpost in veel organisaties. Het inschatten van de netto contante waarde van mensen in vergelijking met de netto contante waarde van robots, IT-systemen, etcetera als alternatief voor mensen is van strategische aard. Het is aan bestuurders om de alternatieven zorgvuldig af te wegen, de dilemma’s te overzien, en daar keuzes in te maken.”
No comments!
There are no comments yet, but you can be first to comment this article.