Vrij vertaald betekent de Japanse term kanban ‘signaalbord’. Kanban is ook de term voor een systeem dat kan worden gebruikt om de productie te controleren en te optimaliseren.
De geschiedenis van Kanban
Het werd ontwikkeld door de Japanner Taiichi Ohno die Kanban gebruikte om bij Toyota de processen zo te veranderen en verbeteren dat Just-In-Time productie kon worden gerealiseerd. De Brit David J. Anderson zag als eerste mogelijkheden om Kanban ook in te zetten voor de ontwikkeling van software en de optimalisering van werkprocessen binnen de dienstensector.
De principes van Kanban
Kanban werkt met een aantal principes. 1) Visualiseer alle stappen van het werkproces. 2) Beperk de hoeveelheid onderhanden werk. 3) Verplaats het werk van de ene kolom (activiteit) naar de volgende. 4) Monitor, wijzig en verbeter het systeem waar mogelijk.
Het visualiseren wordt bij Kanban heel letterlijk genomen. Het gehele werkproces wordt in stappen verdeeld en op een groot bord weergegeven. Daarna wordt al het onderhanden werk, of dat nu de productie is van een nieuw softwaresysteem of de hoeveelheid werk binnen een advocatenkantoor, op kleine kaarten genoteerd en in de diverse kolommen geplaatst. Zo ontstaat een totaaloverzicht van al het ‘work-in-progress’.
De flow van het werkproces
Op het moment dat in een van de kolommen de hoeveelheid kaarten toeneemt, is dat een signaal dat de flow van het werkproces niet optimaal is. Werk toevoegen in de eerste kolommen terwijl in de kolommen daarna geen capaciteit is om die extra opdrachten te verwerken, vergroot het probleem en leidt tot klantontevredenheid omdat langere levertijden ontstaan.
Onderzocht moet worden waardoor de flow van het proces verstoord is geraakt. Een bottleneck, tekort aan capaciteit, is volgens Anderson zelden de oorzaak. Vaker gaat het om werkprocessen die niet goed op elkaar aansluiten of de overdracht van werkzaamheden die verbetering behoeft.
Kleine stappen maken het verschil
“Het systeem is bedrieglijk eenvoudig”, waarschuwt Anderson. “Maar om echt de volledige kracht en mogelijkheden te benutten, is het belangrijk om het goed onder de knie te krijgen. ’Do it yourself’-Kanban is niet de juiste oplossing. Managers zijn te vaak geneigd grote stappen te nemen om zo, naar zij hopen, snelle resultaten te boeken.” De kracht van verandering, Kanban leidt altijd tot veranderingen, ligt volgens Anderson juist in het maken van kleine stapjes.
Grote veranderingen kunnen riskant zijn, leiden vaak tot verzet van de medewerkers en resulteren op lange termijn niet in verbeteringen. De redenen voor falen liggen doorgaans in een gebrek aan geduld, een tekort aan kennis en managementcapaciteiten en onvoldoende begrip voor de onvermijdelijke dip in prestatie terwijl de veranderingen worden doorgevoerd.
Veel kleine stapjes zijn overzichtelijker, makkelijker te realiseren en hebben meer kans op slagen. Een ander belangrijk voordeel is dat medewerkers bij iedere succesvolle verandering meer gemotiveerd en betrokken raken.
Motivatie en betrokkenheid bij verandering
Die motivatie en betrokkenheid zijn niet vanzelfsprekend. Zeker als in organisaties al tal van veranderprocessen zijn doorgevoerd met vaak, zeker op de lange termijn, tegenvallende resultaten is het moeilijk om medewerkers opnieuw mee te krijgen met het zoveelste veranderingsproces. “Zorg voor professionele begeleiding van coaches die ervaring hebben met Kanban”, adviseert Anderson. Bij voorkeur hebben die coaches ook kennis van de markt waarin men actief is. Kanban is universeel toepasbaar maar het zijn vaak de details die het uiteindelijke succes bepalen.
I would add the link to LeanKanban university and explain that there are training possibilities to learn more about The Kanban Method to improve Business Agility