Bijna de helft van de trajecten in outsourcing mislukt. Sinds eind 2014 is er een ISO-richtlijn die daar verandering in moet brengen. Duurzame relaties, flexibiliteit en waardecreatie staan centraal.
Internationale standaard voor outsourcing
Outsourcing is hard werken, voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer. En precies daar gaat het vaak mis. Nadat het contract is getekend, verdwijnt het in de la en denken sommige opdrachtgevers er niet meer naar om te hoeven kijken. Aan de andere kant proberen sommige opdrachtnemers met minimale inzet maximale winst uit de klus te slepen. Het is hét recept voor een falend uitbestedingstraject. Maar hoe moet het dan wel? Dat staat beschreven in ISO-richtlijn 37500, een internationale standaard voor outsourcing die sinds eind vorig jaar verkrijgbaar is. Het initiatief voor de richtlijn komt vanuit het Platform Outsourcing Nederland en een aantal marktpartijen.
Bewust werd er gekozen voor een richtlijn en niet voor een norm waarvoor certificering nodig is, vertelt Peter Bannink, die internationaal projectleider was voor de ontwikkeling van de richtlijn. “Een certificering vereist dat je objectief kunt vaststellen of aan vereisten wordt voldaan. Dat kan echter niet bij cultuur en gedrag, terwijl juist investeren in goede relaties zo’n belangrijk onderdeel is van goede outsourcing.” De richtlijn is bedoeld voor managers die zich bezighouden met de strategie in hun bedrijf en die nadenken over het uitbesteden van diensten en voor de mensen op de inkoopafdelingen die zich bezig houden met sourcing. Het doel van de richtlijn is het uitbannen van wat Bannink ‘naïeve outsourcing’ noemt, waarbij het enkel gaat om het zo snel mogelijk boeken van resultaat.
Het Outsourcing Life Cycle Model
Centraal in de richtlijn staat het Outsourcing Life Cycle Model, zoals hierboven in de afbeelding te zien is. Een outsourcingstraject begint met het bepalen van de strategie. Voordat je start is het namelijk belangrijk dat je precies in kaart brengt wat het outsourcen betekent voor alle onderdelen van je onderneming. Daarna stel je een gedetailleerde businesscase op en ga je op zoek naar een outsourcingspartner waar je een contract mee opstelt. Hierin staan uiteraard de leveringsafspraken, maar wat vaak vergeten wordt zijn clausules over de transitiefase en de businesscase, zegt Bannink. “Zorg dat er goede afspraken zijn over wat er gebeurt als de transitiefase veel duurder uitvalt. Te vaak wordt er vanwege een gebrek aan afspraken koste wat kost doorgezet, terwijl al blijkt dat de businesscase niet meer gehaald kan worden.”
De meest complexe fase van het uitbestedingstraject
De transitiefase, waarin vaak investeringsgoederen, intellectuele eigendommen en soms ook personeel wordt overgedragen, is misschien wel het meest complexe onderdeel van een uitbestedingstraject. Houd in deze fase de business case goed bij de hand, zodat je grip houdt op de financiën, zo adviseert de richtlijn. En ga niet in een keer naar hoge productievolumes, maar schaal stap voor stap op. In de laatste fase, waardecreatie, is er ook geen ruimte om achterover te leunen. Een onderneming is immers niet statisch, maar dynamisch. En waar vroeger de interne afdeling synchroon met de rest van het bedrijf meeveranderde, gebeurt dat niet meer als deze is uitbesteed. Je kunt er kortom niet automatisch van uitgaan dat de opdrachtnemer mee-innoveert of zijn diensten aanpast als je wensen veranderen en dus adviseert de richtlijn om ook daar van tevoren afspraken over te maken.
Governance: ontwikkeling en onderhoud van doelen
Wanneer alle afspraken goed zijn vormgegeven komt het aan op governance: het ontwikkelen en onderhouden van de gezamenlijke doelen. Voor een goede relatie moet je transparant en consistent zijn, zegt Bannink. “Open op tafel leggen wat je belangen zijn, dat vinden veel partijen moeilijk, maar uiteindelijk stelt deze transparantie je in staat begrip te krijgen voor de positie van de ander.” De manager die gaat uitbesteden, zegt zijn kosten sterk te willen verminderen, dezelfde kwaliteit wil behouden en verder nergens last van wil hebben: als het aan Bannink ligt, behoort dat tot het verleden. “De praktijk leert dat het over-de-muur-gooi-principe niet werkt”, concludeert hij. “Voer regie over de samenwerking, wees transparant over wat je eruit wil halen en discussieer over tegenslag. De manier waarop je in je samenwerking verlies neemt, is een maatstaf voor de kracht ervan.”
No comments!
There are no comments yet, but you can be first to comment this article.